Ocho maneras de construir equipos colaborativos por Lynda Gratton y Tamara Erickson

 

Foto tomada de: https://www.revistaagenda.net/blog/4-recomendaciones-para-lograr-experiencias-de-trabajo-colaborativo-mas-eficientes-y-humanas/

Ya varias veces en este blog hemos citado trabajos de Lynda Gratton, especialmente sus libros Brilla, Estrategias de capital humano y  El futuro del trabajo ya está aquí. En este artículo comentaremos un trabajo publicado en la HBR del año 2007, que llama precisamente “Ocho maneras de construir equipos colaborativos”.

En la realidad organizacional actual, las empresas dependen cada vez más de equipos grandes y diversos de especialistas altamente educados para que se haga el trabajo. Estos equipos tienden a tener cuatro características: se trata de equipos grandes, virtuales, diversos y compuestos por especialistas altamente educados. Para las autoras estas mismas características son las que les dan fortaleza a los equipos hoy y también son, al mismo tiempo, las que les crean problemas.

Las autoras analizan estas características de los equipos actuales:

Tamaño de los equipos: Los equipos han crecido sustancialmente en los últimos años, las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a extender la participación a un número aún mayor de personas en un proyecto, permitiendo a las empresas aprovechar un gran cuerpo de conocimiento y experticia. Lo interesante en opinión de Gratton y Erickson es que a medida que el tamaño de un equipo crece más allá de los 20 miembros, la tendencia a colaborar disminuye.

Trabajo virtual: Hoy, también dadas las tecnologías en uso muchos equipos tienen integrantes en distintos lugares del mundo. Pero, de nuevo en opinión de las autoras, a medida que los equipos se hacen más virtuales la cooperación disminuye salvo donde las empresas tomen medidas para establecer una “cultura colaborativa”.

Diversidad: Hoy las tareas de una empresa requieren la participación y experticia de personas con diferentes opiniones y experiencias, una “polinización cruzada” que a menudo denota el conocimiento y la innovación, pero que también crea problemas. En opinión de las autoras, cuando los miembros de un equipo se encuentran parecidos la colaboración es más fácil, pero las diferencias inhiben la colaboración, incluyendo la nacionalidad, edad, nivel educacional y hasta el cargo. Las autoras indican que, de acuerdo a su investigación, mientras más alto el porcentaje de desconocidos en un equipo y mayor diversidad de trayectoria y experiencia es menos probable que los miembros del equipo compartan conocimiento o exhiban otras conductas colaborativas.

Educación: En los equipos hay cada vez mayor porcentaje de expertos. Nuevamente, para las autoras del trabajo, mientras más estudios académicos ostentan los miembros del equipo, más difícil les resulta colaborar.

A partir de estas observaciones Gratton y Erickson se preguntan, ¿cómo pueden los ejecutivos fortalecer la capacidad de una organización para desempeñar tareas colaborativas complejas para maximizar la eficacia de grandes equipos diversos mientras minimizan las desventajas que brinda sus estructuras y composición?

Para responder la pregunta observaron a 55 equipos grandes e identificaron a los que tienen niveles más altos de conductas colaborativas. Concluyeron que existen 8 factores que se correlacionan con el éxito, que superaron las dificultades del tamaño, diversidad, especialización y trabajo virtual. Los primeros tres se relacionan con la conducta de los ejecutivos, los siguientes dos con prácticas de RRHH y las siguientes con liderazgo y estructura de los equipos propiamente tal.

1 Invertir en prácticas distintivas de relaciones. Los altos ejecutivos de la empresa invierten sustancialmente en construir y mantener relaciones sociales a través de la organización. La forma de hacerlo es muy variable y puede ser la arquitectura abierta, equipos de proyectos temporales, traslados entre funciones, etc.

2 Dar el ejemplo con conductas colaborativas. Es crucial como se percibe la conducta de los ejecutivos senior de la empresa, pueden ser muy colaborativos pero esta conducta tiene que tener visibilidad. Algunas prácticas pueden ser reemplazos entre ejecutivos, reuniones presenciales, atención a las relaciones informales, etc.

3 Crear una cultura del obsequio. Se trata de realizar actividades de mentoría y coaching en la conducta cotidiana de la empresa por parte de los ejecutivos con otras personas. Le llama cultura del obsequio porque no tiene una naturaleza transaccional.

4 Asegurar las destrezas necesarias. Para colaborar se necesita contar con competencias para aquello, razón por la que otro factor es formar a las personas para la colaboración en temas como apreciar a los demás, ser capaces de participar en conversaciones con sentido, resolver conflictos productiva y creativamente y la gestión de programas.

5 Fortalecer un sentido de comunidad. Si bien un espíritu comunitario se puede desarrollar espontáneamente, RRHH puede intencionar su creación patrocinando eventos y actividades grupales o creando políticas que lo alientan.

6 Designar a líderes orientados tanto a las tareas como a las relaciones. Los equipos más productivos e innovadores tienden a ser liderados por líderes ambidiestros, que son orientados hacia las tareas y hacia las personas. Al principio se desarrollaba un estilo más orientado a la tarea (explicitar metas, participar en debates sobre compromiso, aclarar responsabilidades) y luego hacia las personas cuando aparecen tensiones y necesidad de compartir conocimiento.

7 Construir sobre la base de relaciones heredadas. Debido a la importancia de la confianza para lograr la colaboración, crear equipos que sacan provecho de relaciones preexistentes aumentan las posibilidades de éxito para un proyecto. Los equipos nuevos con un alto porcentaje de miembros que no se conocían previamente se les hace más difícil colaborar ya que tienen que invertir una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en construir confianza.

8 Comprender la claridad del rol y la ambigüedad de las tareas. La investigación de Gratton y Erickson encuentra que la colaboración mejora cuando los roles de los miembros individuales de un equipo están claramente definidos y comprendidos cuando las personas sienten que pueden hacer una parte importante de su trabajo en forma independiente. A esto se agrega que es más viable que los miembros del equipo deseen colaborar si el camino para lograr el objetivo de la meta muestra cierto grado de ambigüedad, ya que ello los lleva a desarrollar creatividad invirtiendo tiempo y energía en colaborar.

Por supuesto que crear y mantener equipos colaborativos no es tarea fácil y requiere que la organización no sólo declara en las palabras su importancia, sino que establezca sistemas de reclutamiento y selección, capacitación, reconocimiento, valoración, promoción que fortalezcan esta práctica.

Hoy que muchos problemas organizacionales son complejos favorecer la colaboración es crítico y no se trata solo de prácticas simples, sino que de instalar una cultura organizacional que promueva la colaboración, nada de “llaneros solitarios”, ni “estrellas”, ni “héroes organizacionales” sino que equipos integrados por personas dispuestas a que otra persona “haga el gol”, siguiendo la metáfora futbolística si es que eso es lo que favorece a la organización.