Cambio de mando

Hace ya algunas semanas atrás fueron en nuestro país las elecciones presidenciales y ha salido en la prensa las reuniones entre el presidente saliente y la presidenta electa para coordinar el “cambio de mando”.  

Yo escucho estos términos y además de no gustarme, me hago varias preguntas, ¿mando de qué?, ¿a quién manda el presidente?, ¿Cuándo elegimos presidente, elegimos algo así como un comandante?. Y, supongo que lo que quieren expresar los periodistas es la transferencia del poder político y no creo que “mando” sea la mejor palabra.

Y no sé si será mera coincidencia pero hoy aparece en el diario El día de La Serena, una oferta de un curso de capacitación dado por una consultora de la ciudad, el curso se llama “Liderazgo y técnicas de mando”. Y, me surgen muchas otras preguntas, ¿liderar es sinónimo de mandar?, ¿la gente en las organizaciones hay que “mandarla” para que haga su trabajo?, ¿existen algo así como técnicas para mandar?

Esto revela un modelo mental  respecto de lo que son las organizaciones y como se produce la coordinación de acción al interior de ellas. Este es un modelo con fuertes componentes autoritarios, jerárquico, que probablemente algunas organizaciones aún mantienen pero que en el mundo que nos desenvolvemos va en retirada.

Nuestro lenguaje está lleno de palabras que recuerdan este modelo de dirección de personal autoritario, con palabras tomadas prestadas del mundo militar: estrategia, táctica, alineamiento, reclutamiento y otras tantas más.

Cuando las escucho pienso en el gran trabajo que tenemos que hacer para instalar un nuevo lenguaje, que traiga a la mano otras posibilidades en las relaciones laborales: conversaciones, coordinación, roles diferentes, incorporación y desarrollo de talento, compromiso, colaboración, felicidad, satisfacción.

Rafael Echeverría en su libro la empresa emergente hace una distinción interesante entre la organización basada en Taylor y la empresa emergente, conversacional. En la primera la figura dominante es el capataz, quien “manda” a la gente a cargo, basado en la emoción del miedo. Pero eso fue hace ya más de 100 años. Las empresas actuales se desenvuelven en un contexto en que muchos trabajadores son ”trabajadores del conocimiento”, el jefe no tiene idea de lo que estos saben y de lo que hacen y sus posibildiades de controlarlo en base al temor son mínimas.

Sabemos que las palabras no son triviales, pues revelan el mundo en que nos desenvolvemos. Esperaría que a futuro cuando haya cambio de presidente, dejen de decir “cambio de mando” y digan algo así como “cambio de gobierno”, “cambio de autoridades”.

Feliz Navidad y Año Nuevo

Hasta hace no pocos años era costumbre enviar tarjetas de navidad escritas de puño y letra a los familiares y amigos, donde les escribíamos un saludo y nos hacíamos presentes en sus vidas por unos instantes. De hecho, conozco algunas personas, como mi madre, que siguen elaborando tarjetas y enviándolas, lo que me llena de orgullo y cariño.

Y con el desarrollo tecnológico de internet, ahora enviamos saludos pero por otros medios. En este caso, les hago llegar a todos mis saludos desde mi blog. Felicidades a cada uno de ustedes y sus familias, que el año 2014 sea un muy buen año y se cumplan sus más queridos proyectos.

La vida es misteriosa e impredecible y por más que nos esmeramos en controlarla nos da sorpresas por los lados más inesperados, como a mi que este año 2013 me trajo de regreso a la consultoría independiente y dos mellizos maravillosos aunque algo hambrientos.

Por ello, estoy cada vez más convencido que la vida se juega en la "actitud" que tengamos frente a ella, si nos la vivimos con curiosidad, entusiasmo, sentido de aprendizaje o nos frustramos y quejamos de lo que nos toca. Si, como dice por ahí Heifetz tenemos la actitud del protagonista o de la víctima. En mi caso he decidido ser protagonista y vivir todo como aprendizaje, haciéndome permanentemente la pregunta, ¿Qué tengo que aprender aquí?.

En este sentido, he ido aprendiendo cada vez más que si bien las tareas comunes son importantes al convocarnos en un propósito compartido, son las relaciones y los vínculos que tenemos con otras personas los que trascienden y permanecen en el tiempo. Por ello, cuido a mis amigos, cultivo mis amistades, procuro decir "me gusta" frecuentemente y estoy disponible con los demás desde la generosidad. Tal vez no siempre lo logre, pero lo tengo al menos como intención permanente.

Y también tenemos dolores, dificultades, temores, incertidumbres, equivocaciones y no estoy exento de ello. Y estoy convencido que todas esas situaciones ponen a prueba nuestros valores y convicciones, el ejemplo que queremos ser para nuestros hijos y la posibilidad de aprender y retomar el camino.

Por todo esto, agradezco a cada uno de mis amigos que han decidido seguir este blog, que me han enviado comentarios generosos, que han recomendando las cosas que yo hago, que se han tomado el tiempo de tomar un café conmigo, que me han escuchado en mis dificultades y alegrías.

Muchas felicidades a todos en este año 2014.

café y buenas conversaciones

Suelo ir al centro de La Serena a juntarme con algún amigo a tomar café. Generalmente voy al café Trento, ubicado en Matta antes de llegar a la calle Cordovez. Es un café pequeño, con pocas mesas, atendido por su dueño italiano, Enzo, de una amabilidad encomiable, amigo de todo el mundo y con un café espectacular.

 

Otras veces voy al café Centenario frente a la plaza de armas. El café no es tan bueno como el de Enzo, pero tiene más espacio, más amplitud, por lo que se pueden tener conversaciones en un espacio más cómodo.

Hay otros buenos cafés en la ciudad. Me gusta mucho ir al cofre express (Prat esq Balmaceda), donde atiende Bernardita, quien cuida a sus clientes con un cariño único,  el café W en Eduardo de la Barra entre Matta y Los Carrera  o el café que está en el subterráneo del Edificio donde está el BBVA. O más cerca de mi casa el café La Trinidad (cuatro esquinas con Alberto Arenas). O, adentro del jumbo, su cafetería.

Cada café tiene sus características propias, mejor o peor café, mejor o peor escenografía, pero todos permiten algo esencial en estos tiempos y en todos los tiempos: espacio para conversar, ya sea de trabajo, de amistad o de cualquier cosa.

Reconozco que he cambiado mi opinión de los cafés. En algún momento me parecía que eran lugares donde la gente que trabaja va a sacar la vuelta. Ahora estoy convencido que son prolongaciones del espacio de trabajo, donde se conversa en un contexto distinto a lo que puede ser una conversación en la empresa donde se trabaja.

Lo mismo pasa con los cafés que se hacen en medio de un curso u otra actividad laboral. No es en este caso el espacio o el lugar lo importante sino que el corte de la actividad para relajarse o distenderse. Estos cafés son espacios importantes para conversar con otras personas que se conocen menos, intercambiar opiniones, fortalecer las confianzas. Muchas veces se tienen conversaciones cuyo contenido es irrelevante y no así el hecho de interactuar con otras personas y generar vínculos y lazos personales.

Recuerdo al respecto una vez un jefe muy descriteriado con el que me tocó trabajar, quien me llamó luego de un curso y me preguntó porque había conversado tanto rato en el café, con un dirigente gremial. Al decirle que habíamos hablado de distintos tópicos pero nada muy específico me increpó si le ocultaba información. Nunca comprendió que sólo estábamos estrechando vínculos, los que hasta eran útiles para él si hubiéramos necesitado tener un canal para desactivar conflictos o negociar algo más importante.

Suelo publicar en mi facebook que ando en conversaciones de posibilidad. Una conversación donde inventamos alternativas, donde aparecen nuevas opciones no inventadas, donde, como dice mi mamá “arreglamos el mundo” y desarrollamos ideas para proyectos.

Un café ofrece un espacio propicio para estas conversaciones, mayor relajo, mayor comodidad, mayor tranquilidad. Y el contexto es importante en una conversación, ya que permite que algunas conversaciones difíciles se  puedan realizar de un modo más familiar.

Para que hablar de las servilletas de los cafés. En ellas se plasman grandes ideas, donde con dibujos, esquemas o notas los conversadores inventan mundos. Quizás cuantas grandes ideas e inventos se han dibujado primigeniamente en una servilleta de café.  Tengo un libro muy interesante que habla precisamente de esto ( ver Dan Roam “la clave es la servilleta”)

Al respecto cuando me reúno con alumnos a los que dirijo sus tesis universitarias, en un café, solemos rayar servilletas para establecer ideas de la investigación, problemas, hipótesis, modelos, etc.

Los cafés permiten también llevar a cabo conversaciones para resolver problemas. Recuerdo un tiempo en que trabajé en Santiago donde iba frecuentemente con mi jefe a “tomar café”, donde precisamente hablábamos de decisiones importantes a tomar y las alternativas  a considerar.

Un café es un lugar propicio para hacer amistad. Tengo varios amigos de café, con los que nos juntamos a hablar de la vida y de la muerte, contar anécdotas y disfrutar de la mutua compañía.

En este momento que escribo esta nota estoy programando un curso de psicología laboral y consultoría de recursos humanos. Tengo varios interesados, con quienes he quedado de reunirme en un café para hablar del programa y aprovechar de conocerlos mejor para saber que inquietudes los traen a este curso.

Así que ahora me arranco al último café de la tarde.

Nelson Mandela. Una lección de liderazgo y habilidades de negociación

Los días domingo mi abuelo Silvio Lastreto compraba todos los diarios. Yo era un niño pequeño y veía como en su cama se desparramaba La Tercera, El Mercurio, La Epoca y otros cuantos. El leía, comentaba las noticias y recortaba artículos que le interesaban.

Y tengo el recuerdo de haber leído o escuchado alguna noticia referida a Nelson Mandela y su lucha contra el apartheid. No sé qué edad tendría, 8, 10, 12 años, pero me impresionó su valentía y su coraje para desafiar algo tan inhumano, como esa política de segregación. Estuvo 26 años encarcelado, en condiciones durísimas y en vez de resentirse y empequeñecerse fue capaz de mirar más allá de sí.

El mundo ha cambiado en estos años y ahora las noticias son instantáneas a través de las redes sociales y los medios electrónicos. Seguramente mi abuelo habría estado conectado al cable y habríamos comentado que murió Mandela. Su país y el mundo están de luto y en Sudáfrica lo despiden a la usanza tradicional, con danzas, bailes y sus propias tradiciones.

Me acordé  que hace algunos años atrás compré en el aeropuerto de Santiago un muy buen libro de Negociación de Robert Mnookin, llamado “Negociando con el diablo”, donde esperaba encontrar ideas y técnicas para negociar mejor.
 

 

Y me encontré que trae un capítulo entero dedicado a Mandela y su lucha contra el apartheid. Lo que más me sorprendió fue su concepto de lucha, porque más allá de las armas o la guerra civil, empleó la negociación como estrategia fundamental para hacer cambiar el estado de cosas.

Cuenta el autor la historia de vida de Mandela, quien nació el año 1918 en una aldea, alejado de la gente blanca, llena de costumbres tribales. Señala que dos semillas determinarían su carácter y le servirían para moverse más allá de la tribu.
 

La primera era que su padre era un jefe y su familia estaba emparentada con la familia real Thembu, lo que implicó que cuando su padre murió (Mandela tenía nueve años) el regente Thembu se convirtió en su guardián, por lo que Nelson fue trasladado a la residencia real y fue criado como hermano del hijo y heredero del regente. Se esperaba que fuera consejero de los gobernantes de su tribu. Así desde pequeño fue tratado como alguien especial y él entendía que estaba siendo preparado para ser un líder.

La segunda característica está dada por el lado de la madre, quien se convirtió al cristianismo y lo bautizó. Ella se encargó que fuera educado por misioneros en escuelas exigentes, establecidas por los colonizadores, quienes esperaban formar una elite negra nativa con valores occidentales. Si bien uno puede cuestionar eso, la consecuencia es que Mandela recibió una educación de calidad.

Ambas influencias, la tribu y las escuelas misioneras fueron influencias poderosas para Mandela. La historia de Mandela es larga y me quiero concentrar en su liderazgo, sobre todo como fue capaz, siguiendo a Heifetz, de ver cuáles eran los problemas adaptativos de su país, lo que Sudáfrica tenía que aprender para resolver sus diferencias y como orquestó la situación para llegar a soluciones aceptables para todo el mundo.

El libro que he citado “Negociando con el diablo” destaca las características personales de Mandela para resolver vía negociación los problemas de su país. Al respecto destaca tres tensiones, habituales en los conflictos que Mandela fue capaz de manejar brillantemente.

La primera, su liderazgo para negociar en dos direcciones, tanto con su adversario en la mesa, como con sus propios partidarios “detrás de la mesa”. Yo mismo he visto que a veces es más fácil negociar con un interlocutor que con los propios partidarios, quienes hasta acusan de traidor a quien negocia por buscar acuerdos razonables y positivos.

La segunda, la tensión entre pragmatismo y principios, siendo capaz, sin renunciar a la esencia de sus principios y objetivos, de obtener acuerdos y logros. Este pragmatismo es muy necesario en cualquier negociación ya que a veces lo óptimo es enemigo de lo bueno y, como dicen los abogados, puede ser mejor un buen acuerdo que un mal juicio.

Finalmente, la tensión entre empatía y autoafirmación, que implica desarrollar dos clases distintas de destrezas. Por un lado escuchar y comprender las necesidades e intereses de la otra parte. Y, por otro lado, hablar para declarar clara y confiadamente los intereses y perspectivas del propio lado.

Invito a leer el texto y el capítulo que he citado, mi opinión es que Mandela es un líder brillante, pocas veces visto, un contemporáneo nuestro genial.

Mientras escribo esta nota me he sentido triste, por la muerte de Mandela y por el recuerdo de mi abuelo Silvio, un hombre gozador de la vida, entretenido, culto, gran conversador y amigo de medio mundo.

Orientación Laboral (1) Curriculum vitae

Durante más de 15 años trabajé en el campo del reclutamiento y la selección de personal, tanto como reclutador propiamente tal, como gerenciando una consultora, en la que trabajaban otros psicólogos conmigo.

Durante todo este tiempo me correspondió revisar con mis clientes sus descripciones y perfiles de cargo. Las primeras referidas a las funciones o tareas que se realizan en un puesto determinado y, los segundos, relacionados con las características, rasgos o competencias que un postulante debe tener para desempeñarse exitosamente en ese puesto de trabajo.

A partir de ello, revisé cientos o miles de currículos, para poder filtrar a los postulantes a un cargo determinado, filtro que serviría para su posterior evaluación, técnica o psicológica.

La mayor parte de las veces se recibe una gran cantidad de currículos, por lo que el trabajo del reclutador es primero dejar afuera todos los cvs que no sirven, que no califican, que no reúnen los requisitos necesarios y sólo, recién ahí, comenzar a escoger a los mejores candidatos.

Siempre me llamó la atención la cantidad de currículos que quedan fuera por cosas tan simples como no indicar su teléfono, no registrar bien algún dato o no proporcionar información al reclutador de manera clara y precisa.

Ahora me he cambiado de lado en el escritorio y me encuentro trabajando en procesos de orientación laboral, ofreciendo mis servicios a personas que buscan trabajo o que quieren cambiarse a un trabajo de mejor calidad. No estoy realizando selección de personal para ninguna empresa y no está en mis planes volver a ello.

Por eso suelo comenzar mi trabajo revisando el curriculum y haciendo muchas sugerencias de mejoramiento, para que no queden fuera por temas formales y menores.

A partir de ello, avanzo hacia otros aspectos relacionados con la calidad de la información que proporciona el cv. Además de temas obvios (para mí) que la información tiene que estar en sentido cronológico donde se destaque lo mas actual y luego lo más antiguo, que el título no diga curriculum sino el nombre de la persona y que se destaque aquello que a la persona la diferencia de cualquier competidor por el trabajo.

Me acuerdo mucho de algo que aprendí en el programa de coaching ontológico en que participé. ¿Cuál es la oferta?, ¿qué oferta eres tú? Siempre hago esa pregunta y le planteo a mis nuevos clientes que quieren destacar que los diferencie, que los caracterice, que aspectos especiales tienen y como destacarlos en su curriculum vitae.

Hasta ahora me ha ido bien, las personas con las que trabajo se sorprenden con el análisis curricular y el potencial de mejoramiento que tiene la información allí desplegada. Esta no es la panacea, ya que para ser contratados deben gestionar redes, dar buenas entrevistas y desenvolverse bien en las pruebas, todo en el marco del perfil que ande buscando la empresa. Siempre aclaro eso, de modo que no se creen falsas expectativas y piensen que basta con el buen curriculum.

Hay otros aspectos por trabajar: redes, entrevistas, pruebas. Tenemos tema para otros posts.

Acción y Reflexión

Estoy leyendo un libro muy interesante de Juan Carrión Maroto, llamado “Estrategia, de la visión a la acción”. Me ha parecido un libro inspirador, ya que además de tratar los temas clásicos de estrategia: análisis, formulación e implementación, se concentra en variables que a mí me parecen relevantes en el tema, sobre todo aquellas que tienen que ver con las personas en las organizaciones, el cambio organizacional, el aprendizaje, el liderazgo, el talento.
 

Me ha llamado la atención un comentario que hace al principio, donde alude al compromiso con la globalidad, señalando que suele encontrarse con directivos que tienen visiones parciales, que sólo ven su parcela sin ver la organización en su conjunto. No puedo estar más de acuerdo con su comentario, sobre todo en el ámbito de RRHH, donde muchos especialistas del campo sólo ven esta área y no conectan su quehacer con la estrategia global de la organización.
 

Además, alude al problema de la falta de reflexión ya que se suele valorar la acción y despreciar la reflexión, con lo que estoy más de acuerdo todavía. Y, pienso que en el mismo campo de RRHH, donde muchas veces la estrategia es hacer hacer y hacer, sin detenerse a pensar si lo que se hace tiene sentido, sirve para algo, está conectado con lo que es importante en la organización o, más aún, si tiene sentido para alguien.
 

Parece ser que existe una cierta idea de sentido común que señala que lo único importante es el hacer, “que dejémonos de pensar y pasemos a la acción”, “que no hablemos tanto y hagamos”, como si como si el reflexionar no fuera un “hacer” también, aunque de otro tipo, con otras características y alcance.

Y me acordé de una conversación que tuve el otro día con una persona, donde hablábamos de la importancia de la práctica reflexiva, algo que ya destacaba Argyris y Schon, este último en su libro “La formación de profesionales reflexivos”, centrado en la relación maestro – alumno o en las técnicas educativas para formar profesionales que no sólo aprendan técnicas sino que aprendan a reflexionar en su profesión.

Si hacemos y hacemos y hacemos y nunca nos detenemos a pensar que estamos haciendo, como podremos evaluar si estamos haciéndolo bien, si estamos aprendiendo, si estamos ganando en efectividad. Todo profesional que se destaca en su carrera hace pausas reflexivas, pregunta, conversa, aprende, intercambia opiniones, reelebora el sentido de lo que está haciendo.

También me acordé de Rafael Echeverría, quien habla en “La ontología del lenguaje” a propósito de los quiebres, de este tema. Destaca Echeverría como la acción reflexiva puede estar al servicio de la acción directa, señalando tres prácticas reflexivas.

La primera es cuando reflexionamos respecto del sentido de lo que estamos haciendo, pudiendo contribuir a expandirlo o modificarlo. Todos construimos una narrativa acerca de que hacemos y porque hacemos lo que hacemos, la reflexión sirve para construir narrativas poderosas, importantes, que le den sentido a lo que hacemos.

La segunda es reflexionar acerca de las posibilidades, dejando de lado la miopía y viendo posibilidades que sin reflexionar podríamos no ver. Las posibilidades no están ahí, no existen independientemente de alguien que las vea, por eso que la reflexión nos permite ampliar nuestro rango de posibilidades.

La tercera es la reflexión que Echeverría llama diseño, Cuando hacemos diseño, conversamos respecto de los medios para lograr los fines que nos proponemos, discutiendo acerca del mejor modo para ser efectivos, para hacer buen uso de los recursos, para anticipar caminos posibles para llegar al objetivo planteado.

Creo que a lo que aluden muchos cuando hablan de pasar a la acción y no quedarse sólo en la reflexión es el temor a la parálisis, con lo que estoy completamente de acuerdo. Conozco gente que sólo reflexiona y jamás pasa a la acción, viviendo en un mundo de fantasía, de lo que podría ser o peor aún de lo que podría haber sido y nunca fue, con un sentido importante de resignación.

También conozco personas que la actividad reflexiva es la pura queja, sin que la reflexión sirva para pasar a cambiar el estado de las cosas.

Estoy de acuerdo que en esos casos un buen “déjate de hablar” y dedícate a hacer es la mejor recomendación que podemos hacer.

 

(esta foto la tomé hoy en la calle Cordovez de La Serena. Qué interpretan ustedes?)

 

Consultoría de RRHH. Francisco Longo

Durante muchos años he trabajado como consultor de Recursos humanos, realizando fundamentalmente reclutamiento y selección, capacitación, desarrollo organizacional y coaching. Además de ello me desempeño como profesor del área en el MBA y en el Magister en Gestión de salud, en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo.

Buscando y buscando modelos que permitan comprender y realizar distinciones en el ámbito encontré a Francisco Longo, quien escribió un muy buen libro:” Mérito y Flexibilidad, la gestión de las personas en las organizaciones del sector público”.

Conocí a Longo personalmente hace ya varios años en el Servicio Civil y me pareció, además de un hombre culto y muy preparado, muy gentil y cordial en su modo de enseñar. El libro es de utilidad no sólo para el sector público, para el sector privado provee también de poderosas distinciones para mejorar la gestión y llevarla a resultados positivos.

Me parecen especialmente útiles los capítulos 3 y 4 donde elabora un modelo integrado de GRH y donde describe los subsistemas con bastante claridad, de modo de identificar cuales son estos y las principales acciones que se realizan en cada uno de ellos.

Dice Longo que la gestión de recursos humanos (GRH)  actúa como un nexo entre la estrategia y las personas. La gestión de recursos humanos tiene una finalidad básica que es la adecuación de las personas a la estrategia organizacional, “para la producción de resultados acordes a las finalidades perseguidas” (pág 90).

Es interesante este planteamiento, pues los profesionales de recursos humanos solemos concentrarnos fuertemente en los procedimientos de RRHH y olvidarnos que toda la gestión de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia organizacional, la que a su vez, está diseñada para alcanzar los resultados organizacionales, sean cuales sean estos.

En mi experiencia académica y profesional he visto en muchos profesionales del área de RRHH, la tendencia al microscopismo, a concentrarse sólo en el ámbito de recursos humanos, perdiendo de vista dos importantes elementos, aludidos por Longo.

El primero de ellos es la estrategia. Todas las acciones de recursos humanos, deben ser coherentes con una estrategia del área de recursos humanos, la que a su vez debe estar alineada con la estrategia organizacional. Si la estrategia organizacional va en la línea de “liderazgo en costos” (Porter), cual es la estrategia de RRHH coherente con esta y, a su vez, como las acciones realizadas, son consistentes con esa estrategia base. Es muy frecuente que el personal de RRHH no tenga idea de la estrategia de recursos humanos y menos de la estrategia organizacional.

El segundo son los resultados. Lo que justifica a una organización ante sus stakeholders es la producción de ciertos resultados, en los que esa organización es especialista. Así, si hablamos de una organización productiva será un producto de calidad y utilidades para los dueños, o si hablamos de una Universidad educación de calidad para sus estudiantes y ciudadanos cultos para el país. Estoy convencido que a los profesionales de RRHH también se les olvida esta parte, no son importantes los procedimientos en sí, sino que estos deben estar alineados con la producción final de resultados organizacionales. Por ello que siempre la pregunta será, ¿cuál es la conexión entre esta práctica y los resultados? (no necesariamente los resultados en el corto plazo, pueden ser a largo plazo).

Plantea Longo, que la GRH contribuye a los resultados de dos modos concretos, uno es el dimensionamiento cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos a las finalidades perseguidas, por lo que el suministro de capital humano deberá ajustarse a las necesidades de la organización y, el segundo, que las personas realicen las conductas adecuadas para producir resultados, lo que depende de sus competencias y de lo que Longo llama la “voluntad”, referido a la motivación.

Finalmente, hay dos grandes elementos adicionales a considerar en la GRH, los factores internos y los factores externos, con lo que Longo plantea la importancia de realizar un análisis situacional – estratégico, para realizar la GRH de mejor modo.

Los factores internos, referidos a aspectos propios de la organización, tales como estructura y cultura organizacional, son cruciales de analizar por el impacto e influencia que tienen en el comportamiento humano.

Los factores externos, referidos a aspectos del ambiente organizacional, son cruciales de identificar, para evaluar la incidencia que puedan tener en las prácticas de GRH. Entre ellos cabe destacar: las normas jurídicas de aplicación y el mercado de trabajo.

Al abrir el círculo del centro, la GRH, aparecen todos los subsistemas tradicionales de recursos humanos, propios de una organización: planificación, organización del trabajo, gestión del empleo, gestión del rendimiento, gestión de la compensación, gestión del desarrollo y gestión de las relaciones humanas y sociales.

A mí en particular, me agrada mucho la incorporación que hace el autor del proceso de “desvinculación”, ya que en muchos modelos de RRHH se pone gran énfasis en el proceso de reclutamiento y selección, pero se les olvida la salida del personal. La palabra desvinculación nunca me ha gusto mucho, me suena a esas palabras bonitas que se inventan y que tratan de poner asepsia a algo que de por si tiene muchas connotaciones, como el despido o la renuncia.

También me parece muy positiva la incorporación del procedimiento “planificación del rendimiento”, ya que muchas organizaciones sólo se enfocan en la “evaluación del rendimiento o desempeño”, olvidándose que para poder evaluar primero hay que fijar estándares de los objetivos que se esperan lograr o los resultados que se quieren producir o, al menos, de las competencias que se necesita desarrollar en un periodo de tiempo.

Considero el modelo de Francisco Longo, muy clarificador en este sentido, ya que nos muestra cuales son las principales áreas de actividad de la GRH y nos puede servir como modelo diagnostico para conocer en qué áreas estamos enfocados, en cuales tenemos deficiencias  o cuales simplemente no abordamos en nuestro desempeño organizacional.

Siempre veo con buenos ojos a los profesionales de RRHH con mirada amplia, que son capaces de ver, simultáneamente, los procesos en que son especialistas y los aspectos estratégicos (estrategia de RRHH, estrategia organizacional y resultados relevantes), creo que Longo nos invita a hacer esa conexión necesaria y permanente.