Coaching: El arte de soplar las brasas de Leonardo Wolk,

Lo compré por allá por el año 2005 y lo he consultado muchas veces cuando me corresponde enseñar coaching, además lo recomiendo mucho para personas que recién se inician en este campo. Simple, ameno y bien organizado. En mis manos tengo la tercera edición y veo en google que ya va en la décima.

El libro comienza haciéndose la pregunta que todos los que practicamos esta disciplina nos hacemos cuando alguien nos solicita “explicar” que es el coaching. Y lo define de un modo poético, el coach es “un soplador de brasas”. Con ello hace referencia a la cita bíblica del génesis, “entonces dijo Dios….hagamos al hombre a nuestra imagen, conforme a nuestra semejanza……….Entonces Dios formó al hombre del polvo de la tierra y sopló en su nariz aliento de vida y fue el hombre un ser viviente”………Wolk interpreta, que si todo existe a partir de la nada y no habían otros seres a quien Dios podía hablarle, que al hablar en plural Dios le hablaba al propio ser humano y su condición de incompletitud. Siguiendo a Heidegger, el ser humano es el único ser que se pregunta por el ser, por lo que de manera permanente y dialógica necesita hacerse preguntas.

¿Qué es el coaching? entonces, a partir de estas reflexiones dice “he visto e interactuado a lo largo de los años con personas inteligentes, brillantes, excelentes profesionales y expertos en sus respectivas tareas que me han consultado porque se sentían atrapados, desmotivados y con sentimientos de incompetencia ante circunstancias difíciles y/o alternativas riesgosas”. En esas situaciones les pregunta cómo se veían en sus inicios profesionales, por sus sueños y muchas veces observa que los ojos se iluminan como brasas de ilusión. A partir de ello propone la metáfora de las brasas: hay un fuego que no se ha apagado y se requiere “soplar brasas” para reconectar al humano con su Dios perdido.

Creo que es una bonita metáfora de lo que hace el coach ya que a partir del quiebre que trae el coachee, formula preguntas, realiza interpretaciones, desafía, de modo que el mismo coachee encuentre las respuestas que anda buscando, las respuestas que había perdido. No se trata de decirle directivamente nada, sino que inspirarlo a rescatar lo mejor de sí.

Luego de ello explica de muy buena forma algunos principios fundacionales del coaching, tales como el concepto de aprendizaje, responsabilidad, explicaciones tranquilizantes y generativas, el concepto de observador, el modelo observador – acción – resultados para pasar luego profundizar largamente en las distinciones lingüísticas – emocionales y corporales del modelo.

Si bien no hay nada muy nuevo en estos capítulos que no haya sido dicho antes por el mismo Echeverría en su libro “ontología del lenguaje”, o por Kofman en “Metamanagement” plantea los conceptos de un modo ameno, simple, comprensible y los conecta con la práctica del coaching. Por eso insisto en algo que señalé al principio, es un buen libro para gente que se introduce en el campo y quiere tener una visión comprehensiva del modelo.

Uno de los capítulos más interesantes del trabajo de Wolk es el capítulo cinco, donde expone la técnica del coaching en la práctica, algo que no he visto sistematizado en ningún lado, como se hace, que pasos se siguen. Plantea que el coaching tiene 4 etapas y siete pasos. Los pasos son:

1.- generación de contexto. Contrato. (Pedido y contexto)

2.- Acordar objetivos del proceso, fijar metas (chequear el quiebre, brecha intenciones – resultados, acuerdo explícito de metas)

3.- Explorar la situación actual (que está ocurriendo, observaciones y juicios, emociones, columna izquierda).

4.- Reinterpretar brechas interpretativas. (Rearticular y reinterpretar creencias, responsabilización)

5.- Diseñar acciones efectivas. (Exploración de alternativas y posibilidades. Elegir acciones)

6.- Role playing. (Simular y practicar)

7.- Reflexiones finales y cierre. (Integración de aprendizajes y compromisos para la acción).

Es una estructura base, con la cual guiarse y, a partir de la misma poder realizar desviaciones sin perderse del camino.

Termina con un generoso “colofón” escrito por Rafael Echeverría, donde cuenta sobre el origen del coaching y donde luego describe en que consiste el coaching ontológico, ligándolo a Nietzche y Buber, continúa hablando del carácter no lineal del comportamiento humano y vuelve al modelo Observador – Acción – Resultados, concluyendo con alguna reflexiones sobre aprendizaje transformacional y la importancia del espacio ético emocional. Generoso trabajo de Echeverría, donde además de realizar un resumen ejecutivo sobre el coaching y el coaching ontológico, interpreto es un regalo que le hace a Wolk.

Tengo dos observaciones al trabajo presentado por el autor.

La primera es la diferencia que establece entre psicoterapia y coaching, dando a entender (según mi interpretación) que el coaching es algo menor en relación a la psicoterapia, sobre todo cuando dice “desde la psicoterapia el campo es más abarcativo”….que el coaching. A su vez, señala en otra parte del libro “podríamos pensar el coaching como una aproximación a lo sintomático, mientras que la psicoterapia aborda los conflictos, intentando observar más allá de los síntomas”….. No puedo estar más en desacuerdo, son dos juegos diferentes que pueden tener elementos parecidos y entrar a relacionarlos en cuanto a cual abarca más o cual es más poderosa o cual es mejor lleva a una conversación inconducente cuya respuesta, creo es, depende del terapeuta, depende del coach. Hay grandes psicoterapeutas, que además hacen un trabajo magnífico, según sus propias reglas y eso es muy bueno.

Mi segunda observación es que cada vez estoy más convencido que el coaching ontológico tiene una deuda enorme con el mundo de la corporalidad. En la clásica presentación lenguaje – cuerpo – emociones, el lenguaje se lleva un alto porcentaje, las emociones otro poco y el cuerpo es el “pariente pobre”, con pocas distinciones. Como esto es así, muchos tratan de repararlo tomando prestado de otros lados, como de la bioenergética o la biodanza. Wolk se aferra al mundo de los chacras y habla de los siete centros de energía: centro bajo, centro lumbo sacro, centro medio, centro cardiaco, centro laríngeo, centro frontal y centro coronario. A mí no me gusta mucho mezclar el coaching ontológico con esas tradiciones, creo que le da un “olor” a esoterismo, a ocultismo, a misticismo y, el coaching ontológico está lejos de cualquiera de esos mundos. Eso no quita que es un buen intento por acercarse a ese dominio y los coaches ontológicos necesitamos con urgencia contar con más distinciones corporales y mayor desarrollo en ese campo. Tengo una amiga, compañera de la Universidad, Carmen Parraguez, coach ontológico, quien está realizando un interesante trabajo en este campo, con su consultora mares.

Tiene un segundo libro que llama Coaching, el arte de soplar brasas en acción, ya lo comentaremos.

Al buscar en google imágenes para el post encontré algunas versiones electrónicas del libro, para quien quiera leerlo. De más está decir que no es lo mismo una versión electrónica que el libro en papel, por lo que los invito a comprarlo.

Ken Blanchard: Liderazgo al más alto nivel, como crear y dirigir organizaciones de alto desempeño (algo más que liderazgo situacional).

Tengo que agradecer a mi colega Alejandro Matamala haberme reencontrado con Blanchard cuando trabajamos juntos en el Servicio de impuestos internos y Alejandro utilizaba el modelo de liderazgo situacional de este autor para dar entrenamiento a las jefaturas en habilidades directivas y retroalimentación.

Blanchard desarrolló junto a Hersey su teoría del liderazgo situacional el año 1969. El año 2007 publicó el libro “Liderazgo al más alto nivel” donde amplía esta teoría en el marco de su interpretación del liderazgo. Publiqué un post sobre este tema hace algún tiempo.

Hace algunos días ya, estuve en Costa Rica trabajando con gerentes de país y gerentes de distrito de un importante laboratorio farmacéutico, quienes me invitaron precisamente a darles entrenamiento en liderazgo situacional. Aproveché de re leer a Blanchard en la preparación de mi trabajo.

Comienza definiendo liderazgo en la tradición clásica de influencia, “capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor”. Esto último es nuevo en la definición más tradicional y lo explica señalando que centrarse sólo en el cumplimiento de metas no es suficiente, es necesario obtener un bien mayor, aquello que es mejor para todos los interesados. En este sentido, señala, que el más alto nivel es “el proceso de lograr resultados valiosos a la vez que se actúa con respeto, cuidado y justicia, para bien de todos los interesados”.

Estemos de acuerdo o no con esta definición, el autor hace sus apuestas por algo más que la simple influencia. Creo que se ha avanzado mucho en esto en los últimos años, al concebir el liderazgo como visión, como autoridad, como inspiración, etc. Sin embargo, hay algo que sigo echando de menos en muchas definiciones y es la diferencia entre líder y jefatura, ya que definitivamente no son lo mismo y, al menos en el plano organizacional, hacerlos sinónimos creo es un error. He expuesto esto en un post anterior.

En las organizaciones donde el liderazgo al más alto nivel es la regla las personas hacen bien cuatro cosas: (a) fijan su mirada en un objetivo y visión adecuados, (b) tratan bien a sus clientes, (c) tratan bien a sus colaboradores y (d) ejercen el tipo de liderazgo adecuado.

Respecto de (a) las organizaciones de alto desempeño se caracterizan por lo que llaman triple balance, ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversión elegida. Con ello hace referencia a lograr satisfacción de los clientes, los colaboradores y los inversionistas. Para ello las organizaciones de alto desempeño siguen un modelo SCORES, que indica: información compartida y comunicación abierta, visión convincente, aprendizaje continuo, concentración en los resultados con los clientes, sistemas y estructuras con energía y poder compartido y alta participación. Para lograr organizaciones con estas características el liderazgo es crucial, sobre todo el liderazgo que crea una visión compartida, la que debe tener (1) propósito significativo, (2) imagen del futuro y (3) valores claros.

En relación a (b) tratar bien a los clientes no dice nada nuevo que requiera ser destacado más que la obviedad que hay que tratar bien a los clientes. En post 1 y post 2 anteriores he hablado sobre los clientes terroristas, mercenarios, rehenes y apóstoles y como ellos se “crían” a partir de las prácticas que la organización desarrolla

Respecto de (c), señala que facultar es la clave, es decir, permitir a las personas que lleven su cerebro a su trabajo, dándoles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para generar resultados positivos. Para ello se necesita compartir información, crear autonomía por encima de las fronteras y reemplazar jerarquía por individuos y equipos autodirigidos.

Vuelve a mostrar el modelo de liderazgo situacional ya presentado con anterioridad, pero hace una distinción que me parece valiosa entre (1) autoliderazgo, (2) liderazgo uno a uno, (3) liderazgo de equipos y (4) liderazgo organizacional.

Autoliderazgo: los gerentes deben liberarse de los estilos de mando y control ya que no tendrían otra alternativa dada la cantidad de personas que deben liderar y la necesidad de “facultar” a las personas. Por eso ellos mismos y sus colaboradores deberán liderarse a sí mismos, desarrollando prácticas de colaboración, lo que implicará desafiar “restricciones supuestas” o creencias, basadas en la experiencia pasada que pone límites a las experiencias actuales y futuras, además de ello deben identificar sus “puntos de poder” para liderar, los que pueden estar basados en la posición, la tarea, las relaciones, los conocimientos o el poder personal.

Liderazgo uno a uno. Este nivel de liderazgo se basa en lo que Blanchard llama “alianza para el desempeño”, lo que supone desarrollar confianza mutua entre dos personas que trabajan juntas para lograr metas comunes. Al suceder ello, tanta líder como seguidor tienen la oportunidad para influenciarse mutuamente. Este liderazgo se realiza “conversando”, para lo que se requiere aumentar la cantidad y calidad de las conversaciones entre gerente y colaborador. De ese modo las personas pueden rendir más y sentirse más satisfechas. Creo que hay algo crucial en este nivel de liderazgo al que Blanchard no hace referencia, constituido por el desarrollo de la confianza mutua, la que se basa en la “vulnerabilidad”, actuando de un modo que permita construir vínculo mutuo.

Liderazgo de equipos.  “Los equipos se han convertido en un importante estrategia para trabajar en cualquier organización ya que pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar más fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales”. “Si trabaja con eficacia un equipo puede tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hace más para mejorar la creatividad y construir habilidades que los individuos trabajando solos”. Los equipos de trabajo de alto desempeño se caracterizan por propósito y valores, empoderamiento, comunicación, flexibilidad, productividad, reconocimiento y moral o estado de ánimo positivo. Los líderes a nivel de equipo deben aprender a conocer las etapas por las que atraviesan los equipos y las necesidades que ellos tienen acorde a dichas etapas, de este modo estarán en condiciones de hacerse mejor cargo de dichas necesidades y propender a su desarrollo y efectividad.

Liderazgo organizacional. Liderar una organización es más complicado que liderar uno a uno o liderar un equipo ya que implica liderar el cambio, el que puede ser más desordenado y caótico. Existen grandes posibilidades que los procesos de cambio no sean exitosos, por eso que los líderes deben aprender a evitar dichos errores y a guiar el proceso con perspectiva, siendo capaces de gestionar las preocupaciones de los colaboradores, las que pueden ser de: información, personales, de ejecución, de impacto, de colaboración, de refinamiento.

Este nivel de liderazgo es profundo y lleno de distinciones. Blanchard se concentra fundamentalmente en las acciones que impulsan y las que dificultan el cambio. Queda mucho tema por desarrollar aún y creo que aquí queda en deuda.

Finalmente en relación a (d) liderazgo adecuado, realiza algunas reflexiones sobre liderazgo de servicio y establecer un punto de vista propio sobre el liderazgo, en el que se refiere a algo así como crear un “credo personal”.

El modelo desarrollado por este autor es simple, de ideas claras y precisas y permite una guía para mirar e intervenir con personas, equipos, organizaciones. Suelo decir que hay otros modelos más sofisticados y complejos, sin embargo tiene la gracia de lo simple y que funciona.

Robert Dilts. Coaching, herramientas para el cambio. Niveles de aprendizaje y cambio en individuos y organizaciones

Preparando clases recuperé este libro y lo he estado releyendo para incorporar las distinciones utilizadas por el autor en mis cursos. Me gustó especialmente la definición de niveles que realiza y la conexión que hace entre ellos y las preguntas que se hacen en el coaching. En este link encontré el libro en formato electrónico.

Comienza realizando una distinción entre coaching con minúscula y Coaching con mayúscula. Dice que el primero es el coaching que se centra en el nivel del comportamiento, enfocándose al proceso de ayuda a otra persona a alcanzar o mejorar determinada actuación de comportamiento. En cambio, el Coaching con mayúscula implica “ayudar a las personas a lograr con eficacia objetivos a distintos niveles, enfatizando el cambio generativo, concentrándose en reforzar la identidad y los valores, abarcando el cambio de comportamiento”.

Se basa en el modelo de niveles neurológicos, creado por Gregory Bateson y utilizado por la PNL. Dice que “para alcanzar el éxito deseado tanto el coaching como el modelado (PNL) requieren a menudo tratar con múltiples niveles de aprendizaje y cambio”. Por ello “la vida de cualquier individuo dentro de un sistema, así como la vida del propio sistema, pueden ser descritas y entendidas sobre la base de una variedad de niveles, que abarca los correspondientes al entorno, el comportamiento, las capacidades, los valores y creencias, la identidad y el nivel espiritual”

La tarea del coach será entonces proporcionar “apoyo” y «custodia» necesarios para ayudar a su cliente a desarrollarse, crecer y evolucionar en todos los niveles de aprendizaje y cambio, según se encuentran definidos en estos niveles neurológicos.

El resumen de niveles y accione se presenta en la siguiente tabla:

Nivel		Acción
Entorno	Factores que determinan las oportunidades y limitaciones externas que individuos y organizaciones deben identificar y frente a las que tienen que reaccionar.	Cuidado y guía
Comportamiento	Pasos específicos de acción tomados para alcanzar el éxito.	coaching
Capacidades	Relacionadas con los mapas mentales, los planes y las estrategias que conducen al éxito.	Enseñanza
Valores y creencias	Están relacionadas con el porqué de la elección de determinado camino, así como con las motivaciones más profundas que llevan a la persona a actuar o a perseverar.	Tutoría
Identidad	Relacionados con el sentido de la persona sobre su papel o misión.	Patrocinio
Espíritu	Relacionados con la visión de la persona acerca del sistema mayor del que forma parte.	Despertar

Estos niveles son:

Nivel 1: Entorno: Es el contexto externo en el que tienen lugar nuestras interacciones y comportamiento. La acción de coaching en este nivel se llamará “cuidado y guía” y consistirá en proporcionar apoyo con respecto al entorno en el que tiene lugar el cambio del individuo o de la organización. Parte del cuidado y guía será identificar las variables que están más allá del control de los actores o de quienes deben tomar decisiones.

Nivel 2: Comportamiento. Se refiere a las acciones y reacciones físicas específicas a través de las que interactuamos con los demás y con el entorno. La acción de coaching es precisamente “coaching” que consiste en ayudar al cliente a desarrollar competencias de comportamiento específicas, lo que implica establecer los resultados específicos del comportamiento dentro del entorno. Qué hacer cuando y donde.

Nivel 3: Capacidades. Se trata de las habilidades,  mapas mentales, planes y estrategias que conducen al éxito. La acción de coaching en este nivel se llama “enseñanza” la que consiste en ayudar a las personas a incrementar sus competencias y habilidades que tengan relación con determinada área del conocimiento. Por ello el coach centra su atención en la adquisición de capacidades o mapas mentales, lo que está más allá de la percepción del entorno inmediato y le permiten actuar en el entorno.

Nivel 4: Valores y creencias. Los valores y creencias se relaciona con el por qué tomamos cierto camino. Sirven para estimular, inhibir o generalizar estrategias, formas de pensar y planes. La acción de coaching en este nivel se llama “mentoría” o “tutoría” y ayuda a establecer, clarificar o reforzar los valores y las creencias clave.

Nivel 5: Identidad. El sentido de identidad es profundo, centrándose en la percepción que el individuo tiene de sí mismo, de su papel y de su misión. La acción se llama “patrocinio” y consiste en ayudar al coachee a reconocer y aceptar las características fundamentales de su persona. También se enfoca en salvaguardar en la otra persona cualidades y potencialidades fundamentales para que exprese y desarrolle al máximo nivel sus cualidades y aptitudes únicas

Nivel 6: Espíritu. Se trata de la visión de la persona tiene acerca del sistema mayor del que forma parte. La acción de coaching se llama “despertar”, que se enfoca en reconectar con nuestras motivaciones a nivel más profundo, con el sentido de algo que trasciende la imagen que tenemos de nosotros mismos para incluir el sistema mayor del que formamos parte. Este nivel aparece especialmente en transiciones importantes en la vida personal o profesional.

Lo más interesante del trabajo de Dilts es que permite conectar los distintos niveles con las preguntas de coaching, de modo que al hacer una pregunta al coachee podamos reflexionar sobre qué nivel estamos trabajando.  Ello se ve en el siguiente cuadro:

Nivel	Soporte	Pregunta básica
Entorno	Cuidado y guía	Dónde y cuándo
Comportamiento	Coaching	Qué
Capacidades	Enseñanza	Como
Valores y Creencias	Tutoría	Por qué
Identidad	Patrocinio	Quien
Espíritu	Despertar	Para quien o para que

En algunos procesos de coaching podemos mantenernos en el nivel del entorno y del comportamiento. En otros podemos avanzar hacia las capacidades. En procesos más profundos el tema tendrá que ver con valores y creencias o con identidad. Y, posiblemente, muchos procesos, muy significativos, se enfocarán en el nivel que Dilts llama del espíritu. Cada nivel es más profundo y preguntas ahí tocan necesariamente los niveles inferiores.

Al inicio del libro habla que estos niveles de cambio se pueden aplicar a individuos y organizaciones. De estas últimas habla muy poco, sin embargo pueden emplearse perfectamente para dicho nivel también.

Tengo una sola observación con el uso reiterativo que hace de la palabra “éxito”. Entiendo que ello puede ser relevante en su paradigma del coaching. Cada vez me gusta más el término “logro“ por sobre la palabra éxito, ya que logro indica alcanzar un objetivo, llegar a un propósito, ponerse un desafío y alcanzarlo. En cambio éxito lo interpreto como un juicio teñido de comparación y competencia, lo que creo se aleja de los valores del coaching. 

John Whitmore. Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas.

Se trata de esos libros que todo quien se dedica al coaching debiera haber leído, aunque trabaje en otro modelo como el ontológico, ya que forma parte de la cultura general en el campo. Publicado hace ya varios años (la versión que tengo dice que se publicó originalmente el año 2002 en su tercera edición) enuncia de manera sencilla y simple varios de los principios que luego inspirarán al coaching en general y el coaching ejecutivo en particular.

Comienza definiendo lo que entiende por coaching, el que a su juicio trata de «liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle». Esta definición surge de una distinción entre potencial y desempeño, lo primero aquello que alguien puede realizar y lo segundo aquello que efectivamente realiza. Sugiere que un coach antes de realizar coaching propiamente tal tiene que tener la convicción que su cliente puede más que lo que efectivamente muestra. Pone como metáfora la bellota del roble, en una semilla está el potencial para un árbol gigante.

Luego de ello pasa a señalar los dos principios fundamentales del coaching: elevar la autoconciencia y fomentar la responsabilidad. Respecto de la primera señala que el coachee tiene que desarrollar habilidades las que sólo puede desplegar si concentra la atención y se enfoca. En relación a la segunda propone que “Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones nuestro compromiso con ellos aumenta y, del mismo modo, nuestro desempeño”

Sigue con algo que es fundamental en este campo, en lo que creo se diferencia fundamentalmente el coaching de otras prácticas, como la consultoría, la capacitación o la psicoterapia. El coaching se realiza formulando preguntas, las que le permiten al coachee actuar con autonomía y responsabilidad. Las preguntas deben ser abiertas, bien enfocadas y seguir el modelo GROW.

Este modelo GROW, es un acrónimo de las palabras inglesas Goal, Reallity, Options y What-when-who-will, dicho en castellano objetivos o metas, realidad, opciones y que-cuando, quien, como, dimensiones fundamentales para orientar el coaching hacia resultados efectivos.

Respecto de objetivos o metas formula una distinción entre las metas del coaching (metas del proceso) y las metas de una sesión (metas de desempeño), las primeras de más largo alcance que las segundas. A su juicio muchas veces los objetivos se formulan de manera vaga, genérica o negativa, no permitiendo luego direccionar de buen modo el coaching. Una buena formulación de objetivos debe seguir el modelo SMART, acrónimo de specific, measurable, agreed, realistic y time phased, o dicho de otro modo específicos, medibles, concertados, realistas y planeados por etapas.

Luego de los objetivos, el coachee tiene que saber en qué lugar se encuentra, para lo cual tiene que conocer la “realidad” y evaluarla. Insiste mucho en que esto debe tener lugar después de fijar objetivos o metas, pues si se hace primero se corre el riesgo de no  plantearse objetivos desafiantes y conformarse con lo que ya se tiene. A fin de evaluar la realidad debe utilizarse un lenguaje descriptivo no evaluativo, lo que permite que los juicios no tiñan de valoración la realidad. Admite que esta mirada a la realidad debe ser cercana a los datos sensoriales pero incluye emociones y actitudes.

En tercer lugar, las preguntas del coaching se deben enfocar en las opciones que tiene el coachee para lograr los objetivos que se ha propuesto. Estas opciones no “andan dando vueltas por ahí”, sino que el coachee debe trabajar de manera activa en descubrirlas o inventarlas, siendo presionado por el coach a ello. Es importante suspender los juicios críticos o de factibilidad pues estos pueden inhibir la invención de opciones y lo importante es producir la mayor cantidad de opciones y luego juzgarlas.

Finalmente, “manos a la obra”, pasar a la acción, una vez que el coachee ha identificado opciones y ha escogido, tiene que actuar. De nada sirve lo anterior si no actúa para lograr sus propósitos y con ello cambiar el estado de cosas. Para ello, la conversación debe enfocarse en la acción, preguntando qué hará, cuando lo hará, si dicha acción lo lleva a la meta, si anticipa algún obstáculo, si tiene que pedir ayuda y otras consideraciones prácticas. De importancia resulta evaluar la motivación que el coachee tiene para realizar aquello a lo que se compromete, pudiendo necesitar un impulso del coach para que pase a la acción.

Luego de este modelo GROW pasa a hablar del aprendizaje, relacionando el coaching con el aprendizaje. Dice que a muchos de los participantes de sus cursos les parece una manera útil de abordar el aprendizaje, proponiendo un modelo de cuatro etapas: incompetencia inconsciente (bajo desempeño, sin diferenciación ni comprensión alguna), incompetencia consciente (bajo rendimiento con el reconocimiento de los defectos y las áreas deficientes), competencia consciente (equivale a un desempeño mejorado con un esfuerzo consciente un poco artificial) y competencia inconsciente. (Equivale a un desempeño superior automático, integrado y natural).

Como he dicho en otros posts, me he formado en el modelo de coaching ontológico desarrollado originalmente por Fernando Flores y luego por Julio Olalla y Rafael Echeverría, el que está centrado fundamentalmente en el cambio de observador para producir cambio de acciones que lleven a su vez a mejores resultados en algún dominio. Este enfoque de Whitmore se concentra fuertemente en la acción para producir resultados sin hablar del observador o el sujeto que está detrás de esas acciones, lo que me hace verlo como incompleto o, al menos, simple.

Otra observación que tengo es respecto a la motivación. Muchas veces las personas saben lo que quieren hacer, tienen claro el curso de acción a realizar y precisamente, no lo llevan a cabo, porque el problema no está en la acción está en el observador y, por lo tanto, el tema de conversación puede ser el miedo, puede ser la indecisión o puede ser la dificultad para decir que no, u otras tantas situaciones.

Recuerdo haberle escuchado al coach Marco Leone que estos modelos no sirven ni para los confundidos ni para los indecisos. Quienes pueden no tener clara la acción a realizar y pasar pronto a la acción se benefician de un modelo de este tipo. Sin embargo, muchos coachees no tienen tema con ello, no saben lo que quieren, quieren objetivos contradictorios, una parte de ellos quiere algo y otra parte quiere otra cosa. Con ellos el trabajo de coaching “va por otro lado” y no a definir una acción y realizarla.

Valoro el hincapié que hace en las preguntas, en la importancia de hacer buenas y muchas preguntas, enfocadas en objetivos, “realidad”, opciones y acciones. He aprendido que el coach no hace sólo preguntas ya que también hace “interpretaciones”, sin embargo cada vez estoy más convencido que el buen coach hace preguntas poderosas, que movilizan, que hacen mirar de otra manera y que “reinterpretan” para ver nuevas opciones y nuevas acciones. Escribí un post al respecto hace algún tiempo.

Me agradó la conexión que hace entre coaching y aprendizaje. Había leído el ciclo incompetencia inconsciente – incompetencia consciente – competencia consciente y competencia inconsciente y no lo asociaba con este autor, más bien lo asociaba con PNL. Es una buena forma de ver el aprendizaje y lo que hace el coach cuando trabaja con su coachee, de modo que al final se vaya con nuevos recursos que le permitan seguir su vida y no depender del coach.

Warren Bennis. Las siete edades del líder

Alguien recomendaba el otro día este paper, un artículo de Harvard Business Review. Me pareció interesante comentarlo pues tiene ideas atinadas acerca del desarrollo del liderazgo. He comentado un libro de este autor en otro artículo del post, “dirigir personas es tan difícil como arrear gatos”, bonita metáfora de lo complejo que es liderar personas.

Basándose en Shakespeare, quien habla de las siete edades del hombre, lo parafrasea, distinguiendo siete etapas en el liderazgo: infante, escolar, amante, soldado, general, estadista y sabio. Dice que “una forma de aprender sobre liderazgo es mirar cada una de estas etapas de desarrollo, así como los temas y crisis que suelen conllevar”. Cabe señalar que en ninguna parte distingue el autor liderazgo de jefatura, más bien los entiende como sinónimos.

Etapa 1: Ejecutivo infante. Cuando un líder asume por primera vez, el mundo que se le presenta por delante parece un lugar misterioso o atemorizante. Por ello la principal necesidad de un líder en esta etapa es la presencia de un “mentor”, el equivalente a una nodriza, alguien que lo ayude a resolver problemas y a aliviar las transiciones dolorosas. Una característica de un futuro líder es la habilidad para identificar, cortejar y ganarse a los mentores que cambiaran su vida.

Qué es un mentor? El autor no habla mucho acerca de esto, pero es un tema interesante de discutir. Un mentor es alguien con quien se establece una relación, un vínculo de especial cercanía, de afecto, donde de un modo generoso aconseja, capacita, recomienda, pone a prueba, escucha, incluso llama la atención del líder acerca de los aprendizajes que tiene que realizar. Un mentor puede ser una persona mayor, en una etapa de generatividad, según Erik Erikson, quien en un ánimo trascendente se encuentra dispuesto a compartir sus aprendizajes con alguien más joven. También pueden ser personas con poca ambición ejecutiva, a quienes les gusta acompañar a otros y no hay un sentido de competencia o agenda oculta. Creo que eso nos pasa mucho a los coaches o consultores que trabajamos con líderes, quienes no tenemos la expectativa de transformarnos en jefes o acumular poder dentro de la organización.

Creo que habla muy bien de alguien que asume por primera vez un rol de liderazgo formal en una organización, buscar a alguien que asuma al mismo tiempo el rol de mentor. Quien asume por primera vez se encuentra con incompetencia, no sabe lo que tiene que hacer y necesita que alguien lo ayude con eso. También se encuentra con la “soledad del mando” y requiere contención, apoyo emocional, gestión de la angustia, etc. Por eso que pedir ayuda puede ser un gran indicar de grandeza y disposición al aprendizaje.

Etapa 2. Escolar de rostro resplandeciente. El líder ya ha llegado a la organización a asumir su rol y se encuentra entonces con que todos aquellos con quienes interactúa se forman alguna opinión de él y su trabajo. En esta etapa, el líder, por mucho que se haya preparado, tendrá que aprender que está siempre sobre el escenario bajo la mirada escrutadora de los demás y cada cosa que haga o diga estará sujeta a comentario, crítica o interpretación. ¿Cuál es el aprendizaje en esta etapa? Entrar con un bajo perfil. Ello implica según Bennis, ganarse el favor de las personas a partir de sus actos iniciales, lo que le dará tiempo para reunir información y desarrollar relaciones sabiamente. También le permitirá aprender de la cultura de la organización y beneficiarse de la sabiduría de quienes ya están en la empresa. Esta entrada de bajo perfil permite que el resto del grupo demuestre lo que sabe y permite mostrar que el líder está abierto a recibir las contribuciones de los demás.

Interesante pues muchas veces la llegada de un nuevo líder viene con otro paradigma, aprovechar la llegada para hacer cambios drásticos y “golpes de timón”, sin escuchar la sabiduría acumulada ni entender la cultura de la organización. He visto esto varias veces, jefes nuevos que “sacuden” a la organización, tratan mal a las personas antiguas, reestructuran apuradamente y luego se sorprenden que dichas acciones no generan mayores cambios y, al contrario, generan muchos costos en los mismos resultados y en el clima general.

Etapa 3: El amante, con su triste balada. Luego de un periodo de líder, una de las principales dificultades de cualquiera es como relacionarse con antiguos colegas que ahora están bajo su mando. Dice Bennis “es difícil establecer límites y afinar las relaciones laborales con los antiguos amigotes”. “Cuándo una persona asciende dentro de una organización, las relaciones cambian inevitablemente, quizás ya no sea capaz de hablarles a sus amigos tan abiertamente como antes y estos pueden sentirse incómodos frente a usted o resentirlo, lo pueden percibir como alardeando sobre su posición cuando en realidad sólo se está comportando como debe hacerlo un líder”.

Me ha tocado muchas veces ver esta situación como coach, un jefe va ascendiendo en la organización y necesita “renegociar” sus relaciones con sus amigos y colegas. Algunos amigos no entienden estos cambios e interpretan que el “amigo” se ha vuelto distante, lejano y desconfiado. Otros, mejores amigos, entienden el nuevo rol y, valorando precisamente la amistad cuidan a su amigo jefe en esta nueva situación. Para el líder, ello implicará evaluar las confianzas, las agendas ocultas y la lealtad, lo que bien entendido puede proporcionar un “confidente” a quien contarle las dificultades del cargo. Para el “amigo”, el desafío será no poner en aprietos al nuevo jefe, cuidándole las espaldas, realizando aún mejor su trabajo, de modo que no vaya nadie a argumentar que por “ser amigo del jefe” se le tolera un mal desempeño u otras ventajas ilegítimas.

Etapa 4: El soldado barbudo. Dice Bennis, que con el tiempo los líderes se acomodan al rol, “la comodidad trae confianza y convicción, pero también puede romper la conexión entre el líder y sus seguidores. Y ahí pueden pasar dos cosas: los líderes pueden olvidar el impacto de sus palabras y acciones, y pueden asumir que lo que escuchan de los seguidores es lo que necesitan oír.

Evidentemente los seguidores no cuentan todo a sus jefes, ya sea porque consideran que no es información importante, ya sea porque el líder no dispone de tiempo o porque no se ha creado contexto para hablar. Hay muchos casos donde además, información negativa, errores, equivocaciones, queda convenientemente oculta y “todos saben” menos el jefe, el que se suele sorprender al enterarse de esta realidad. Este es el principal argumento del cuento “el emperador desnudo” y ha sido trabajado por Chris Argyris. Crear un contexto positivo, desarrollar la intuición, estimular la confianza serán algunas palancas para hacer frente a este reto.

Etapa 5: El General, sabias máximas. Cuando el líder se encuentra en la cima de su carrera, el desafío ya no es permitir a la gente que diga la verdad, como en la etapa anterior, sino que ser capaz de escucharla. Muchas veces la sordera o ceguera en los altos líderes es fruto de la arrogancia, creerse muy lejos de los errores y “dueños de la verdad”. Como muchas veces los altos directivos, sobre todo si tienen experiencia, están a cargo de transformaciones organizacionales deben ser muy inteligentes para realizarlas, teniendo en consideración la cultura organizacional y a las personas con que trabajan.

En mi experiencia he visto que a este nivel de experiencia de liderazgo, la dimensión política de liderazgo se vuelve crucial, como conseguir apoyos, como impulsar proyectos, como negociar con distintos stakeholders, en definitiva como impulsar una agenda para alcanzar logros y equilibrar los costos que ello puede tener.

Etapa 6: El estadista con anteojos en la nariz. Esta es la edad en que el poder del líder comienza a declinar. Esta es una etapa en que el líder trabaja duro para traspasar su sabiduría para el bien de la organización.

Etapa 7: El sabio y la segunda niñez. En esta etapa el líder ya va de salida y el rol que suele asumir es el rol de mentor. Es una de las grandes alegrías de la etapa madura de carrera, ya que se deja para otros lo que se ha aprendido por la vida. Al final del ciclo los más jóvenes y los mayores se encuentran. Por eso dicen que hay mucha afinidad entre nietos y abuelos, están lejos y están cerca al mismo tiempo, hay un vínculo afectivo intenso. Ambos se enseñan mutuamente. 

Mirarse cada uno en que etapa se encuentra, que desafíos tiene que enfrentar y cómo puede entonces conseguir ayuda para hacer mejor la tarea. Buen trabajo.

La Nueva Elite. La transición evolutiva de la sociedad chilena. Pablo Reyes / Daniel Fernández (Memes – Vmemes – Dinámica Espiral).

Hace tiempo atrás que leí este libro, sugerido por mi amigo Carlos González Mella, quien a su vez, trabaja con Pablo Reyes, a quien no tengo el gusto de conocer, pero por comentarios del mismo Carlos y otras personas sé que es tipo inteligente e inquieto.

El libro se enfoca en la presentación de la “Dinámica Espiral” desarrollada originalmente por Graves y, posteriormente, por Beck para utilizar este enfoque en la interpretación de la historia de nuestro país en los últimos 50 años.

Dice que no se puede analizar la nueva complejidad desde paradigmas antiguos. Ya decía Einstein que no se pueden resolver los problemas del presente con los sistemas de pensamiento que le dieron origen. Para ello, proponen la “memética”, “una perspectiva cultural evolutiva, dinámica en si misma que puede ofrecer una interpretación más poderosa de lo que está sucediendo, así como ser capaz de anticiparlo ya que está basada en los sistemas de pensamiento (evolutivos) de las personas.

La sociedad se puede representar en tres estratos, unos más profundos que otros: un nivel superficial visible dado por los sistemas representacionales (organizaciones, agrupaciones, plataformas, comunicaciones, sistema político), un nivel intermedio, dado por los sistemas sociales (estructura, niveles, visiones, símbolos, prácticas, rituales, ideas, actitudes, etc.) y un nivel profundo, no visible, dado por la cultura (sistemas de valores, paradigmas, complejos meméticos).

Habitualmente los análisis políticos y sociales consideran los estratos más superficiales: el sistema representativo y el sistema social. Propone que “los cambios profundos y duraderos en las sociedades ocurren a partir de un proceso evolutivo cultural, más profundo, de las adaptaciones evolutivas en los sistemas de pensamiento predominantes que las personas desarrollan para poder lidiar con mayor éxito con las condiciones de vida dinámicas que les impone el entorno”.

El análisis es muy interesante pues pone en el origen de los cambios la evolución de las personas y, como esta evolución afecta la sociedad y los sistemas políticos. A partir de ello, es posible preguntarse cómo, si van evolucionando las personas, el sistema social y político puede representar dicho cambio. Es lo que, dicen, ocurre en nuestro país, donde está teniendo lugar un cambio evolutivo de los sistemas de pensamiento que configuran la cultura, los que están colisionando con sistemas sociales y políticos arcaicos que no generan la capacidad de expresión necesaria para el despliegue del cambio cultural. Dicho, de otro modo, estamos en una “transición memetica”.

Para poder explicar aquello, explica en profundo el modelo de “espiral dinámica”, basada en memes y vmemes. Un meme, concepto inventado por Dawkins, es una unidad de información cultural que se transmite de un individuo a otro, de una mente a otra, o de una generación a otra mediante la imitación. La memética estudia el origen, las características y la propagación de los memes.

Graves propone que el desarrollo humano evoluciona a lo largo de sucesivos niveles de existencia que van surgiendo como consecuencia de enfrentarse a diferentes condiciones de vida. A partir de ello, el despliegue evolutivo de la conciencia pasa por distintas etapas. Beck y Cowan, basados en Graves, llamaron vmemes, a estos diferentes niveles de existencia.

Respecto de estos niveles de existencia, sostienen que, el ser humano, individual o evolutivamente ha ido enfrentando diversas condiciones de vida generadas por un entorno cambiante, a saber:

A: un estado básico de sensaciones físicas (etapa primitiva).

B: un entorno amenazante con espíritus a aplacar (aparición del fuego, la muerte).

C: una jungla como enemigo a conquistar (choque entre grupos humanos).

D: un poder superior que castiga el mal y premia el bien (predominio de religiones).

E: un mundo lleno de oportunidades para prosperar (revolución industrial).

F: un hábitat compartido por la humanidad en busca de armonía (reacción solidaria).

G: un ambiente incierto en permanente cambio (el mundo actual).

H: un equilibrio delicado en manos de una comunidad global (el mundo futuro).

El Ser humano responde a cada una de estas condiciones de vida (impuestas por el entorno o por el propio desarrollo cultural) mediante un sistema de pensamiento que da cuenta de tales condiciones según los recursos y las herramientas que tiene habilitadas. Según los autores, la posibilidad de adaptarse equilibradamente a dichas condiciones de vida dependerá de capacidades neuropsicológicas, sociológicas y culturales. Estas capacidades generan una respuesta adaptativa, a saber:

N: Instintos, reflejos, reacción automática (turbas).

O: mágica, tradición, ritos (clanes).

P: dominación y sumisión, conquista, poder (pirámide).

Q: absolutismos, obediencia a la autoridad y a las reglas (rebaño).

R: pragmatismo, resultados, probar, maniobrar, obtener (individualismo).

S: relativista, humanista, cuidar, consensual (comunidad).

T: integral, funcional, flexible (sistémico).

U: holístico, consciencia colectiva, colaboración, redes (global).

El gran tema es, entonces, ¿cómo se consigue un equilibrio entre las condiciones de vida y los sistemas de pensamiento?, depende de los recursos, capacidades y herramientas neuropsicológicas, sociológicas y culturales de que se disponga. Este equilibrio es dinámico dado que las condiciones de vida cambian constantemente. Por ello siempre caben las transiciones, los encajes y desencajes entre condiciones de vida y los recursos disponibles.

El enfoque de Beck y Cowan dispone los estadios vmeméticos en una estructura espiral evolutiva y establece los mecanismos que generan la evolución a lo largo y ancho de ella, los que llaman por colores.

Beige (A-N) Instintivo.

Púrpura (B-O) Mágico.

Rojo (C-P) Poder – sumisión.

Azul (D-Q) Absoluto

Naranja (E-R) Logro

Verde (F-S) Sensible.

Amarillo (G-T) integrador.

Turquesa (H-U) Holístico.

En el libro que comentamos describen cada uno de los estadios vmeméticos con mayor detalle. Lo importante es que el enfoque permite adscribir grupos y personas a un cierto estadio vmemético preferente mediante una asociación de los paradigmas principales que los caracterizan. También se describen los canales de penetración vmemética, es decir, el modo como los memes que resultan consistentes con el sistema de paradigmas del estadio respectivo pueden incorporarse al pensamiento de una persona.

Hay una lucha vmemética, es decir “en las sociedades y grupos humanos coexisten individuos o grupos de individuos en diferentes estadios vmeméticos en respuesta al momento, a sus condiciones de vida y a sus capacidades. Los memes que sustentan un determinado estadio vmemético luchas entre sí por abrirse espacio, consolidarse y pervivir a través de las mentes de las personas”. Se produce una evolución dispareja y traslapada.

El libro profundiza entonces en esta lucha vmemética, describiendo los vmemes dominantes Rojo, Azul, Naranja y Verde. A partir de ello señala que estas son la fuente del desencaje cultural que estamos viviendo como sociedad, ya que funcionan en oposición unas de otras.

Tengo varios comentarios que hacer sobre este libro y sobre el modelo que exponen.

Lo primera es la complejidad que precisamente tiene el modelo. No es algo simple de leer ni comprender y, si bien, la idea de colores resulta “simplificadora”, a la base hay ideas profundas: evolución, cambio cultural, relación profundo – superficial, memes y vmemes, etc.

Me parece también muy valioso proporcionar una mirada sistémica – evolutiva de los fenómenos humanos. Tendemos muchas veces precisamente a no observar en “periodos largos” ni en “miradas grandes”, tenemos una carencia sistémica en muchas de nuestras aproximaciones a los fenómenos, lo que creo suele ser especialmente notorio en mucha gente que trabaja en organizaciones, lo que nos vuelve muy miopes. En este mismo sentido, tendemos muchas veces también a quedarnos en lo superficial y no ir en busca de lo más profundo, ver lo aparente y no mirar lo fundamental. Este modelo rescata esa mira y eso me parece especialmente valioso.

Establece una relación bidireccional o circular que va desde la evolución de las personas al cambio social y político y también como este mismo cambio se devuelve hacia las personas y genera evolución en sus modos de pensamiento. Esto lo vuelve dinámico, no es sólo que las personas influyan en los cambios sociales o políticos, también estos mismos cambian a las personas en un loop interesante.

Proporciona un modelo interpretativo para entender conflictos entre personas o grupos con “paradigmas” distintos, es decir que viven en diferentes “estadios vmeméticos”, en que el conflicto no es personal, sino que más bien de modos de pensamiento que, la mayor parte de las veces, resultan invisibles.

En el caso del coaching a personas u organizaciones tanto el lenguaje, como el modelo interpretativo permite abrir posibilidades de conversación, diagnóstico de recursos por obtener, planteamientos de desafíos y, sobre todo, posibilidad de gestionar las transiciones y los conflictos.

Tengo algunas aprehensiones con el uso de los colores, que creo que simplifica innecesariamente el modelo y que, he visto, tienden a usarse como diagnóstico, parecido a los diagnósticos de personalidad, “es que yo soy azul” o “soy naranja” o cualquier cosa parecida, como si uno tuviera aquel sistema de pensamiento  y no aquel sistema de pensamiento lo tuviera a uno.

En el mismo sentido anterior, observo que muchas veces, la misma idea de jerarquía, hace pensar que algunos colores son mejores que otros, lo que pudiera implicar descalificar a algunos y mirarse o sentirse superior al creer que alguien está en otro color, algo así como “ah, es que yo soy amarillo, tú eres azul o naranja”, jerarquía que entiendo el modelo no propugna ni propicia. Esto mismo llevado al mundo, pudiera implicar pensar que ciertos sectores del planeta, los países desarrollados, en un color amarillo o turquesa, pudieran ser superiores a otros en países subdesarrollados, colores púrpura, rojo y otro y, a partir de ello, adquirir derechos que creo, no corresponden.

Inspirador, entretenido, profundo, buen aporte.

Vivir la vida con sentido. Actitudes para vivir con pasión y entusiasmo. Victor Küppers.

Mi buen amigo Marco Ortíz me recomendó que viera un video TedX de Victor Kuppers, donde habla de actitudes y la fórmula que  al respecto ha inventado. Lo vi y lo encontré muy entretenido por lo que además compré su libro “Vivir la vida con sentido”.

Comienza diciendo, “¡yo propongo que cada persona sea más entusiasta, más alegre, más optimista!” Y dice luego, “siempre me ha sorprendido que haya tanto cenizo y tan poco entusiasta, mucha personas pesimistas y negativas y muy pocas optimistas y positivas. El entusiasmo no es algo genético, es un hábito que puede desarrollarse”. “¿Cómo ser más entusiasta?, primera opción: esperar que las circunstancias te sean favorables, a que la vida nos sonría, esta es la opción de los mediocres y segunda opción: aprender a pensar sano, a gestionar los pensamientos, a elegir los positivos y eliminar los negativos”.

Estoy muy de acuerdo con este planteamiento, lo importante que es el estado de ánimo en cada persona, como el hecho de andar en emocionalidades positivas o negativas puede ser tan predictivo de los logros que cada persona alcanza. Además es algo que me parece tan evidente que me cuesta entender como no lo destacamos más o como nos cuesta gestionarlo mejor.

Creo que una de las razones de lo anterior es que estado de ánimo positivo o entusiasmo, al menos en el medio académico tiene mala barra, se ve liviano, poco serio, banal. De hecho el mismo Kuppers lo dice, “no es muy profundo metafísicamente hablando, pero es práctico, sencillo, útil”. Muchas personas son partidarias de andar con gravedad por la vida, con formalidad, con una actitud despectiva hacia lo liviano. Me parece que se puede aplicar algo así como “si no es importante de verdad, hagámoslo como que parezca”…..Esto incluso me recuerda la película, basada en el libro de Eco, “el nombre de la rosa”, donde precisamente lo que se buscaba ocultar era el Libro de la Risa de Aristóteles, no fuera a ser que la gente lo pasara bien, se riera y eso llevara a perder la fe.

Luego, inicia el libro hablando de “bombillas con patas”. Todos somos bombillas porque transmitimos sensaciones, emociones, sentimientos. Dice que a veces conocemos a una persona y decimos “oleeeé” y luego conocemos a otra y decimos “ufff”, no sabemos porque, pero en pocos segundos hemos tenido una sensación, un feeling, algo que no es racional, es simplemente lo que las personas transmitimos. La diferencia es que algunos transmiten a 30.000 vatios y otras van fundidas. Dice “nos gustan las personas que van a 30.000 las que transmiten alegría, entusiasmo, optimismo….”. “En la vida todos transmitimos energías positivas o negativas y los demás las captamos”. “en nuestras relaciones con los demás, esa energía que desprendemos es fundamental para determinar la calidad de las mismas, porque en la vida nos va, según lo que transmitimos”……

Y, estoy nuevamente completamente de acuerdo con él. El entusiasmo es contagioso, es imposible no escuchar a alguien entusiasta y seguirle en lo que propone.

Inventa una fórmula interesante de considerar. Dice “el valor de una persona viene determinado por la siguiente fórmula: v = (c + h) x a”. Ello significa que es necesario tener conocimientos para todo en la vida pero además de los conocimientos son importantes las habilidades ya que con el tiempo se aprende a hacer las cosas mejor. Conocimientos y habilidades suman, en cambio la actitud es la que multiplica. La diferencia entre los cracks y los “chusqueros” es su manera de ser. Eso es lo que diferencia a las personas grandes y las mediocres. E insiste, “no quiero decir que los conocimientos o las habilidades no sean importantes, ni mucho mejor, son muy importantes, no hay nada peor que un inútil motivado”, “lo que quiero decir es que siendo muy importantes la “c” y la “h”, el factor diferencial, el que multiplica, es la actitud. La actitud hace que uno dé lo mejor de si mismo”.

Tal como me lo advirtiera mi agudo amigo Carlos González, es necesario tener cuidado con eso de “el valor de una persona”, ya que estamos hablando, creo, del dominio laboral, por lo tanto el mejor planteamiento de la fórmula debiera ser algo así como efectividad = (c+h) x a. No sé si el planteamiento matemático es el mejor, rescato la intuición que tiene Küppers con el valor de las actitudes.

Desde los modelos de gestión del conocimiento o de las competencias se nos olvida el “poder de la actitud”, no es lo mismo alguien competente pero sin actitud que alguien competente con una actitud positiva. En este caso, el segundo, seguramente hará una diferencia en el lugar donde trabaje.

Sus consejos para vivir más en el entusiasmo:

1.- disfruta con todo lo que haces, con el trabajo, con el estudio, conduciendo, jugando tenis, en una reunión, con todo. Si no disfrutes lo que haces, déjalo, intenta cambiar de trabajo, haz todo lo que esté en tus manos para hacer lo que te apasiona.

2.- Se agradecido. No valoramos lo que tenemos; muchas veces no sabemos lo privilegiados que somos.

3.- ¡No te quejes! La vida está llena de llorones, de quejicas. Algo no te gusta?, cámbialo, ¿no puedes?, serenidad y concentración en lo que si dependa de ti.

4.- Ponerse ilusiones. No vivimos de pasado ni de presente, vivimos de cara al futuro, si no tienes ilusiones estás muerto, ¡póntelas!, ¡búscatelas!

5.- Ayuda a los demás. No hay nada que llene tanto como ayudar y hacer favores a los demás. Muchas personas necesitan ayuda, dedícales tiempo, es el regalo más preciado.

6.- Repartir alegría. Desarrolla el sentido del humor

7. Cuida a las personas que más quieres, dedícales tiempo, repíteles cuanto las quieres, ten detalles con ellas, sé amable con ellas.

Creo que el coaching como práctica se enfoca fuertemente en “la actitud” por sobre los conocimientos o las habilidades. En este sentido, muchas de las preguntas que el coach formula al coachee tienen que ver con “desde donde” hace lo que hace, impactando fuertemente en esta dimensión. Por ello, no es extraño que muchos coachee, sin participar de formación en capacidades o habilidades salen renovados de un proceso de coaching, ya que su motivación, su actitud, sus ganas, su entusiasmo son diferentes luego de un proceso de coaching. Además muchos de ellos salen agradecidos, disfrutando la vida, valorando lo que son y lo que tienen, lo que diría Kuppers impactan en su entusiasmo.

A mirar de otro modo la actitud entonces.