Dave Ulrich. Recursos Humanos Champions, cómo pueden los recursos humanos cobrar valor y producir resultados. Roles de Recursos Humanos

Ya a estas alturas es un libro algo antiguo, del año 1997, superado en gran medida por trabajos posteriores del mismo autor como “La propuesta de valor de recursos humanos” (ver post), sin embargo establece un modelo para múltiples roles, el que tiene gran utilidad y se continúa enseñando en muchos programas de formación y se sigue utilizando en muchas empresas para distinguir lo que hacen los especialistas del área.

El título del libro, champions, puede ser traducido literalmente como campeón, más que en el sentido de “ganador” de alguna justa, sino que más bien como “defensor” de una causa o doctrina. En este caso se trata de defender la idea que RRHH es una actividad profesional, que agrega valor a la empresa y que cuenta con roles claros y definidos.

Comienza el libro señalando que comienza sus seminarios, haciendo una pregunta, ¿cuáles son los principales desafíos empresariales a los que los ejecutivos deben prestar atención para ser competitivos? Luego de analizar las respuestas, para Ulrich la conclusión es clara: el desafío de la competitividad, por lo que una empresa requiere contar con capacidades que le permitan servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. De hecho tiene un interesante artículo en la HBR donde habla de las capacidades organizaciones como elemento para ganar competitividad y diferenciación.

En dicho artículo argumenta que lo que la gente respeta de las empresas no es la forma en que están estructuradas o sus métodos específicos de gestión sino que sus capacidades, que son activos intangibles, imposible de ver o tocar, pero que establecen las diferencias en valor de mercado. Estas capacidades son el resultado de inversiones en RRHH (personal, formación, retribución, comunicación y otras). Dice textual: “representan la forma en la que se combinan los recursos y las personas para realizar el trabajo. Forman la identidad y la personalidad de la organización, al definir lo que ésta sabe hacer bien y, en última instancia, lo que es. Son estables a lo largo del tiempo y resultan más difíciles de imitar por parte de la competencia que el acceso al mercado de capitales, la estrategia de productos o la tecnología”.

Completamente de acuerdo con Ulrich, lo central en cualquier organización es como hace las cosas, como hace que se integren personas, estructura, tecnología, procesos y esas capacidades son lentas de construir, se instalan en la cultura y, lo mejor de todo, difíciles de irse cuando el personal se cambia a otra empresa.

Volviendo a RHH champions dice, “si la capacidad de una organización se ha vuelto una fuente de competitividad y si los gerentes y profesionales de RRHH han de ser los “adalides” de la capacidad de la organización, debe aparecer una nueva agenda para las prácticas de RRHH y los profesionales de RRHH”. El resto del libro se enfoca en argumentar que RRHH es una profesión, centrada en objetivos definidos, que comparte un conjunto de conocimientos, que tiene capacidades peculiares, que comparte pautas éticas y, el fondo del libro, tiene roles claros.

Hay muchos mitos que impiden que RRHH sea una profesión. De hecho, elabora una lista de estos mitos:

MITO	REALIDAD
La gente se ocupa de los RRHH porque le gusta la gente.	Los departamentos de RRHH no está diseñados para hacer terapia corporativa o para oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los profesionales de RRHH deben crear las prácticas que hagan que los empleados sean más competitivos, no para que se sientan más cómodos.
Cualquiera puede dedicarse a los RRHH	Las actividades de RRHH se basan en la teoría y la investigación. Los profesionales de RRHH deben dominar tanto la teoría como la práctica.
Los RRHH tienen que ver con los aspectos soft de una empresa y por lo tanto no deben rendir cuentas.	El impacto de las prácticas de RRHH sobre los resultados puede y debe medirse. Los profesionales de RRHH deben aprender a expresar su trabajo en términos de desempeño financiero.
Los RRHH se centran en los costos, que deben ser controlados.	Las prácticas de RRHH deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RRHH deben agregar valor, no reducir costos.
La tarea de RRHH es ser la policía que asegura el cumplimiento de las políticas, y la patrulla encargada de velar por la salud y la felicidad.	La función de RRHH no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las prácticas de RRHH existen para ayudar a los empleados a comprometerse con su trabajo. Los profesional es de RRHH deben ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las políticas.
RRHH está lleno de modas.	La práctica de RRHH ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RRHH deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena en evolución y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad.
El plantel de RRHH se compone de gente agradable.	A veces las prácticas de RRHH deben forzar intensos debates. Los profesionales de RRHH deben promover la confrontación y el desafío y, a la vez dar apoyo.
RRHH es una tarea de RRHH.	El trabajo de RRHH es tan importante para los gerentes operativos como las finanzas, la estrategia y otros dominios.

Recursos Humanos Champions, pág. 47

Estoy de acuerdo que el trabajo de RRHH tiene que agregar valor, no puede ser sólo fuente de aumento o reducción de costos, también concuerdo con que RRHH no puede ser puro sentido común ya que debe basarse en un cuerpo de conocimientos profesionales. No estoy tan seguro que se deba promover la confrontación o que todo lo que hace RRHH deba medirse en términos financieros, hay muchas actividades que son difíciles de medir pero no por ello no son importantes, además, a veces se comete el error de pensar que sólo lo que se mide es valioso y por ello se miden acciones que no tienen impacto alguno en los resultados ni de RRHH ni de la organización. También tengo algunas dudas en relación al primer cuadro, de seguro que el objetivo primario no es la felicidad, sin embargo, el hecho que las personas trabajen felices tiene importante relación con los resultados de una empresa.

RRHH no es el policía de la organización y darle esa función menoscaba su rol. Planificar, controlar y retroalimentar el desempeño es tarea central de los líderes organizacionales, quienes pueden recibir el apoyo de RRHH en términos de formación como jefaturas que realizan retroalimentación.

A veces me encuentro con gente que trabaja en este campo que es puro sentido común, que si se formó en el área no ha hecho nunca un perfeccionamiento o especialización y sigue hablando de cosas que eran verdad hace 20 o 30 años atrás. También me encuentro con personas arrogantes que no han trabajado nunca en el área y que sin haberse formado, sin haber leído un libro, se creen capaces de indicar lo que debe o no debe realizarse en el campo. Cuando escucho eso, me pregunto si pasaría lo mismo en finanzas, en marketing o en producción y, parece que en RRHH si se pudiera.

Señala que los profesionales del campo, se mueven por cuatro roles: socio estratégico, agente de cambio,  experto administrativo y defensor de los empleados, según se enfoquen en los procesos o las personas o en lo estratégico o en lo operativo. Cada uno de ellos implica un rol característico de la gente que trabaja en esta área.

En el cuadro a continuación se pueden ver los roles: 

Describiendo cada rol con más detalle:

Socio estratégico. Como socios estratégicos entienden del negocio y, a partir de ello, aportan pericia, conocimiento, capacidad de cambio, asesoría y aprendizaje a los directivos para que juntos puedan crear valor. De este modo, se asocian con los ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos, alineando estrategias del negocio con estrategias de RRHH. En algunas empresas se les llama HR business partner, actuando como un punto de contacto de los clientes internos con el área de RRHH.

Agente de cambio. En este caso, los profesionales de recursos humanos se concentran en el futuro de los empleados desarrollando planes que ofrezcan que les ofrezcan oportunidades para desarrollar capacidades futuras, olvidándose de viejas habilidades y dominando las nuevas. Para ello es esencial actuar como “facilitador del cambio” directamente de los empleados o de los líderes de la organización. Es clave desarrollar la capacidad de cambiar.

Experto Administrativo o experto funcional. En este rol técnico los profesionales de recursos humanos mejoran las decisiones y toman resultados en las áreas propias del campo: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, etc. La metáfora para este rol es un “centro de servicios compartidos”. Estas son actividades transaccionales del área, donde se puede introducir mejoramiento continuo, ahorro de costos, externalización y otras prácticas.

Defensor de los empleados. Enfocado en atender, escuchar y responder a los empleados y sus inquietudes. Esto implica ver el mundo a través de los ojos de los empleados para conocer que les preocupa y como, haciéndose cargo de esas preocupaciones, la organización aprovecha mejor sus potencialidades.

Me parece útil la distinción de Ulrich en varios sentidos. La primera es que aclara en que rol estamos actuando cada vez que, como consultores internos o externos realizamos acciones de RRHH, a veces como agentes de cambio, a veces como socio estratégico. Me parece que puede ser fuente de formación y especialización, las personas que trabajan en el campo no tienen porque saber de hacer todo, algunas serán expertos administrativos, otras serán “adalides de los empleados” y otras se enfocarán en gestión del cambio. Finalmente, me parece interesante la distinción, ya que da un campo de valoración multidisciplinaria, las personas que vienen de la psicología lo harán mejor como agentes de cambio, los que vienen de la administración como expertos funcionales, lo que nos permite integrar nuestras distintas profesiones a un objetivo compartido.

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Enrique Sacanell. ¿Cómo se lo digo?, El arte de las conversaciones difíciles.

Nos pasamos la vida conversando. Una de las actividades principales en la vida cotidiana de cada ser humano es conversar. En el mundo organizacional lo que más hacemos es conversar. Conversaciones triviales y conversaciones significativas. Conversaciones fáciles y conversaciones difíciles. Este tema de las conversaciones me sigue dando vueltas, hace poco publiqué un post sobre el tema.

¿Qué es conversar?, según Enrique Sacanell “Es la acción de compartir entre dos o más personas, ideas, opiniones, sentimientos”. Además de cara a cara, se puede conversar por teléfono, videoconferencia, correo electrónico, chats, etc. Conversar implica interacción e interrelación, lo que uno dice se entrelaza con lo que el otro expone. “No es un monologo, ni una reunión con tiempos tasados y un orden estricto de intervenciones”. Conversar supone “reconocer al interlocutor la legitimidad para expresar más allá del contenido de sus opiniones”.

Me ha gustado la definición ya que parte de algo que es previo a la conversación misma y es la aceptación legítima de opiniones diversas, para lo cual hay que aceptar de entrada que aunque no esté de acuerdo con lo que el otro dice, es legítimo lo que pueda decir. Creo que le falta integrar mejor la triada ontológico cuerpo – lenguaje – emociones, ya que basta que uno de estos elementos cambie y la conversación es otra.

En relación a las conversaciones difíciles señala “no existe una conversación difícil por sí misma, sino conversaciones difíciles que nos resultan difíciles a cada uno de nosotros”, “son aquellas que me cuesta abordar, que me generan una intranquilidad que proviene, básicamente del miedo a las consecuencias que esa conversación puede conllevar”.

Este miedo puede tener múltiples caras: (1) miedo a perder el control y hacer o decir algo de lo que luego podrías arrepentirte. (2) miedo a la reacción emocional de la otra persona. (3) miedo a generar dolor en la otra persona. (4) miedo a lo que pueda pensar de mí, que me considere una mala persona. (5) miedo a que tome represalias. (6) miedo a hacer el ridículo, a no saber manejarme en la conversación. (7) miedo a que la otra persona me rechace, a que rompa la relación conmigo o la haga más fría y distante.

Dadas todas las razones anteriores no es extraño que muchas veces prefiramos no tener estas conversaciones o postergarlas de manera indefinida a la espera que la dificultad que puedan conllevar se resuelva por sí sola, lo que, en muchos casos no ocurre. Por ello, solemos huir o postergar o, en algunos casos, tenerlas en clave agresiva, dejando de construir acuerdos y relaciones valiosas.

Aprender a tener estas conversaciones es fundamental. Dice el autor “muchas veces nos armamos de valor y nos lanzamos a mantener esa conversación para concluir confirmando nuestras peores predicciones”. Además, no mantener estas conversaciones tiene consecuencias muy negativas a mediano y largo plazo. Por ello, que saber conversar implica aprendizaje y llevar adelante conversaciones difíciles con efectividad requiere entrenamiento.

A partir de ello me pregunto dónde se aprende esta competencia. Parece que conversar fuera algo tan obvio y tan fácil, que se nos olvida diseñar su aprendizaje entre los alumnos en el colegio, entre los estudiantes en la Universidad y entre los miembros de una organización. Algunas personas parecen pensar que si no se impone su voluntad no hay conversación posible, otras veces la capacidad de escuchar está notoriamente disminuida. En el mundo organizacional a veces se entiende que conversar enlentece las decisiones así que mejor ir de un modo autoritario y jerárquico.

Y no se trata solo de un tema individual. También es un tema en los equipos de trabajo o en las organizaciones. Mañana mismo me corresponde facilitar un trabajo con un equipo de personas, donde ha habido dificultades de desempeño y malos resultados. Hasta ahora la principal manera de conversar ha sido “buscar culpables”, sin mirar el proceso en el que están todos involucrados. Requiero facilitar una conversación difícil, que deje la culpa a un lado y se concentre en clarificar roles, escuchar dolores, aceptar críticas, para en definitiva mirar el modo en que trabajan colaborativamente.

Plantea el autor algunos tipos de conversaciones difíciles. (1) expresar quejas o descontento por algo que la otra persona ha hecho o dicho. (2) reconocer a otras personas el trabajo bien hecho. (3) dar una opinión crítica respecto de la otra persona. (4) reclamar. (5) pedir algo. (6) poner límites. (7) decir no. (8) mostrar las emociones. (9) conversar sobre un tema que la otra persona considera que es de su exclusiva incumbencia. (10) conversar sobre un tema en el que me siento culpable de lo ocurrido.

Además, otra variable que puede convertir en difícil una conversación es con quien tenerla, con alguien que tiene “mayor jerarquía”, con los que muestran sus emociones con facilidad, con aquellos que tienen puntos de vistas muy distintos a los míos. Probablemente todos tenemos temas con esto y a cada uno le cuesta más alguna conversación con otra o con algunas personas más que con otras.

Cuando tiene lugar una conversación difícil, se llevan a cabo varias conversaciones en una. El autor propone, siguiendo a Ury y Patton, que hay cuatro conversaciones en una. La primera es respecto de que es lo que sucede. La segunda es sobre las emociones. La tercera sobre la identidad y la cuarta sobre la acción. Vistas una por una.

Que es lo que sucede: No siempre hay acuerdo sobre lo que sucede, sobre la definición de la situación. Para el que habla suele ser bastante obvio lo que sucede, no así para los demás. Por eso, es fundamental chequear qué es lo que pasa y ponerse de acuerdo en ello. En ocasiones lo que pasa pueden ser varias cosas, pueden estar en varios niveles y, desde que somos seres interpretativos, además tener explicaciones distintas acerca de que está ocurriendo.

Emociones: Si hablar de algo nos resulta difícil es porque nos mueve emocionalmente. Al no enfrentar una conversación las emociones que hay detrás se agrandan, la intensidad sube y en un momento determinado pueden explotar. Por ello en cualquier conversación difícil hay que incluir las emociones que están detrás, hablar de ellas, mencionarlas, de modo que pierdan ese tremendo poder que pudieran tener.

Identidad: Al presentar mi manera de ver las cosas también me defino de un modo u otro, por ello al abrir una conversación difícil puede que tenga que cambiar mi modo de definirme o tenga que cuestionar de un modo u otro mi identidad. También puede ocurrir que la otra persona no acepte la definición que hago de mí mismo y de manera indirecta, a partir de “lo hablado” la cuestione. Abrir la conversación de identidad tampoco es fácil y hablar de ello puede facilitar la conversación.

Acción: Este aspecto de la conversación se enfoca en las acciones posibles que pueden tener lugar. Dice el autor “en las conversaciones difíciles es frecuente que una vez planteado el tema nos olvidemos de concretar que va a ser diferente, que acciones específicas se van a producir o que comportamientos van a cambiar”. Ya sea porque nos sentimos aliviados que el otro nos haya escuchado o ya sea porque la conversación aumento la tensión y tomó otro rumbo se nos olvida hablar de la acción y entonces podemos entrar en un círculo vicioso en que nada cambia con posterioridad. Es necesario hablar de acciones posibles, como opciones, como propuestas, no como imposiciones.

Finalmente, el autor propone un modelo de pasos para tener conversaciones difíciles. Estos pasos incluyen: (1) prepararse, (2) construir un contexto adecuado para la conversación, (3) explorar el punto de vista de la otra persona, (4) mostrar la forma en que uno ve la situación, (5) buscar un acuerdo, un compromiso de acción y (6) en todo momento escuchar activamente, para (7) hacer seguimiento activamente.

Me parecen bastante obvios y simples los pasos que propone, sobre todo lo de crear contexto. En mi experiencia como coach he visto tantas veces conversaciones bien intencionadas que salen mal porque no se prepara el terreno para llevarlas a cabo, ya sea el lugar o las palabras de inicio para que la otra persona no se sienta amenazada o levante sus defensas.

El liderazgo tiene tanto que ver con este tema. Los líderes en las organizaciones tienen que ser cada vez más hábiles en propiciar contextos que permitan tener conversaciones difíciles, que luego generen compromiso, no juegos de poder. Para ello, requieren plantear los temas, permitir las opiniones, contener las emociones, escuchar con atención, y luego enfocarse en la acción para que cambie el estado de cosas.

Buen libro, inspirador, para tenerlo a la mano y revisarlo continuamente.

Kotter. La diferencia entre líderes y gerentes.

En su libro “la verdadera labor de un líder” Kotter dedica un capítulo completo a distinguir liderazgo de gerencia. Me parece bueno hacer la distinción ya que habitualmente en el ámbito organizacional se suelen tratar como sinónimos, lo que lleva a más de alguna confusión.

He hablado de este tema en un post anterior donde he mostrado que la gerencia o jefatura es una posición en la estructura organizacional, de arriba hacia abajo y el liderazgo, en cambio, ocurre de manera espontánea en los grupos, de abajo hacia arriba y tiene que ver con el fenómeno de “autoridad”, “influencia” o “visión”.

Me gusta la perspectiva de Kotter. A juicio de este autor, liderar tiene que ver con manejar el cambio. Vivimos actualmente en entornos de negocios más competitivos y volátiles, por lo que cuanto más cambio haya, más liderazgo hace falta.

Sostiene el autor que gerenciar es manejar la complejidad, la gerencia surge con las grandes organizaciones del siglo 20, las que sin una buena gerencia tienden a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia, por ello, una buena dirección brinda cierto grado de orden y coherencia a dimensiones claves como la calidad y el rendimiento económico de los productos.

Plantea Kotter que manejar el cambio y manejar la complejidad, definen las actividades características de la gerencia y del liderazgo. Cada sistema de acción implica (1) decidir qué es lo que hay que hacer, (2) llevar a cabo el plan por medio de la creación de redes de gente y relaciones que puedan realizar una agenda y (3) asegurarse de que esas personas hacen realmente el trabajo. Cada quien (gerente o líder) lleva a cabo esas tres tareas de diferente manera.

He creado una tabla, donde se propone la actividad característica y como la enfrenta el liderazgo y la gerencia:

	Liderazgo	Gerencia
Que es lo que hay que hacer	Señalamiento de un rumbo: desarrollando una visión del futuro.	Planeando y presupuestando: fijando metas futuras, señalando pasos detallados para lograr esas metas y reservando los recursos necesarios para llevar a cabo esos planes.
Capacidad para llevar a cabo el plan	Alinear gente: comunicar el nuevo rumbo a aquellos que puedan armar coaliciones que entiendan la visión y se comprometan a alcanzarla.	Mediante la organización y el nombramiento del personal: creando una estructura corporativa y unos empleos para alcanzar lo que el plan requiere, colocando en los cargos a individuos idóneos, haciéndolos participes del plan, delegando responsabilidades para llevarlo a cabo y diseñando sistemas para inspeccionar y verificar la implementación del plan.
Asegurar el cumplimiento del plan.	Motivar e inspirar, a pesar de los obstáculos que surjan, mantener a la gente moviéndose en la dirección correcta apelando a necesidades, valores y emociones humanas, que son comunes a todos los seres humanos pero que generalmente no se aprovechan.	Controlar y resolver problemas: confrontando los resultados con detalles del plan, mediante informes, reuniones y otros instrumentos, identificando desviaciones y luego planeando y organizando para resolver problemas.

Visto cada uno por separado:

Señalar un rumbo v/s Planear y presupuestar: No es lo mismo establecer el rumbo que planear. La planeación es un proceso gerencial, deductivo, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambios.  Señalar un rumbo es algo más inductivo, se reúnen datos y se busca en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas, el señalamiento de rumbo no se traduce en planes sino que en visión y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura deberían llegar a ser a largo plazo. Planeación y señalamiento de rumbo son actividades complementarias, no rivales y no tienen que confundirse.

Me gusta la distinción, ya que señalar el rumbo tiene que ver fuertemente con pensamiento divergente, con soñar, con imaginar e incluso puede que no tenga que ver con datos cuantitativos. Encuentro que muchas organizaciones planifican o presupuestan con mucha rigurosidad pero les cuesta soñar. Incluso, muchas veces, cuando se cuenta con una visión, esta no ha sido soñada, no se encuentra compartida y es más bien “para cumplir”. Creo que esto pasa especialmente en las Escuelas de negocios, mucho pensamiento convergente, muchas habilidades técnicas y poco sueño e imaginación por lo que no es raro que no formen emprendedores y sólo formen “administradores”.

Alinear gente v/s organizar y nombrar personal: Cuando los gerentes organizan a la gente lo hacen para establecer sistemas capaces de poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto requiere tomar decisiones sobre diseño de la estructura organizacional, diseño de cargos, perfiles y relaciones entre esos cargos. En cambio, alinear gente es otra cosa, es más bien un desafío comunicativo que un problema de diseño. Implica hablar con la gente, en muchos lugares de la organización o fuera de ella, requiere credibilidad de parte de quienes comunican el mensaje y, además, de alguna u otra forma, implica delegar poder, lo que no ocurre cuando sólo se organiza a la gente.

Ya planteaba Mintzberg las partes de la estructura organizacional y los mecanismos de coordinación dentro de una empresa. Diseñar es una actividad crucial para que una empresa coordine la acción y las personas sepan que es lo que tienen que hacer y con quien tienen que ponerse de acuerdo para ello. Sin embargo, bien lo plantea Kotter, otra cosa es “alinear”, que tiene mucho más que ver con el compromiso, con el corazón. Ello no se consigue haciendo una lectura detallada de la descripción del cargo, sino que entendiendo para que se hace lo que tiene que hacerse y adquiriendo un vínculo o relación con la organización. Por ello no es trivial que una de las razones fundamentales por los que la gente abandona organizaciones es por la mala relación con el jefe directo, no le cree, se siente maltratada, no percibe reconocimiento.

Motivar a la gente v/s controlar y resolver problemas: Para la gerencia, el mecanismo fundamental de control es comparar de manera sistemática el plan v/s lo efectuado e introducir correcciones en las desviaciones, de modo que todo sea normal, predecible, incluso “fome”. En cambio las acciones de motivación, propias del liderazgo, implican energizar a la gente, no empujándola en la dirección correcta como hacen los mecanismos de control, son que satisfaciendo las necesidades básicas de alcanzar objetivos, sensación de pertenencia, reconocimiento, autoestima, de control de la propia vida y de poder vivir conforme a los propios ideales.

Me parece propicia la distinción. Ya decía Nietzche que “quién tiene un para que soporta cualquier como” No se puede sólo pedir a los miembros de la organización que se subordinen por control, también se requiere que se comprometan porque ven valor a lo que hacen.

Kotter sostiene que las organizaciones requieren ambas prácticas; liderazgo y gerencia y que actualmente, al menos las empresas norteamericanas, están sobregerenciadas y sublideradas, ya que tienen exceso de planificación, exceso de diseño y exceso de control, faltándoles por lo tanto, visión, alineamiento y motivación.

Sostiene el autor que mientras más caracterice el cambio al medio empresarial más liderazgo se requerirá y por ello los líderes deben estimular a otros a que también funcionen como tales. Esto lleva a que mucha gente actúe como líder a lo largo de la jerarquía, lo que puede generar que dichos líderes entren en pugna, lo que implica la necesidad de coordinar a dichos líderes.

¿Cómo se coordinan líderes que realizan actividades tan diferentes?, por medio de una sólida estructura de relaciones informales. Como ello suele ser poco habitual en las organizaciones, una de las iniciativas más importantes de liderazgo significativo es crear buenas y extensas redes informales al interior de las empresas.

He hablado varias veces en mi blog acerca de la importancia de las conversaciones en las empresas. Cada vez estoy más convencido de ello, como las conversaciones a todo nivel generan alineamiento y generan que las personas se conecten. Por ello más que castigarlas o desincentivarlas se requiere la creación continua de espacios de conversación, intencionados, para que las personas opinen, den ideas, creen nuevos procesos y, sobre todo, se vinculen. Ello permite en el futuro llamar a alguien y saber quién es, acordarse de que se conversó en un café en la mitad de un curso, proponer ayuda, pedir colaboración. Suele no ser lo habitual ya que muchas veces las conversaciones se ven como pérdida de tiempo y no se alcanza a comprender el enorme impacto que pueden tener, no inmediato, sino que en el futuro.

Una de las tentaciones de artículos como el de Kotter es valorar una actividad y menospreciar a la otra. Ambas son cruciales para una organización, necesitamos mejores líderes y necesitamos mejores gerentes. Por eso creo que una de las maneras de mirar el coaching con ejecutivos y líderes es asumir que necesitan ambas y si alguna está descompensada respecto de la otra, hay que mirar esa descompensación y generar mayores equilibrios.

Theodore Zeldin. Conversación. Cómo el diálogo puede transformar tu vida.

En Puntos Calientes, Lynda Gratton citaba este libro de Theodore Zeldin. Lo leí muy rápido y lo encontré profundo e inspirador, pese a tener pocas páginas y estar adornado con ilustraciones. Encontré un buen resumen del libro, donde pueden revisar sus ideas in extenso. Mayores antecedentes del autor en Wikipedia. He reflexionado sobre el tema de las conversaciones con anterioridad. Ver post 1, post 2.

Inicia su libro comentando que “creo que el siglo xxi necesita una nueva ambición para  desarrollar no el habla, sino la conversación que cambie a las personas. La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información”. Aclara que no va a ofrecer una colección de recetas para garantizar una forma de hablar que sorprenda a los amigos. Dice “estoy interesado en un tipo de conversación que se emprende con la voluntad de acabarla como una persona ligeramente diferente a la que se era al principio”

Provocador, significativo, no se trata de conversaciones triviales para matar el tiempo y el espacio entre las personas, sino que conversaciones que generan algo poderoso en quienes participan de ella. Las conversaciones tienen el poder de transformarnos, no salimos igual de las conversaciones significativas, dejamos de ser los mismos. Esto bien lo sabemos quienes nos dedicamos al coaching, se transforma el coachee y se transforma el coach. Entrar a una conversación importante creyendo que sólo el otro se transformará niega la oportunidad de aprender y mirar la vida de otra manera.

Señala Zeldin, En la conversación no se trata solo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás, es un “encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes”, cuando las mentes se encuentran se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. Se parece a una chispa que crean dos mentes.

No sé si sólo es un encuentro de “mentes”, también es un encuentro donde participa la emocionalidad y en gran medida la corporalidad. No es lo mismo tener una conversación con algunas palabras que con otras, con unas emociones que con otras ni en una disposición corporal que en otra. Aquí Zeldin pareciera pensar que los seres humanos sólo tenemos “mente” y se olvida de otras dimensiones cruciales en cualquier danza conversacional.

Piensa el autor que la conversación cambia la manera en que vemos el mundo, e incluso, llega a cambiar el mundo. El mundo es un conjunto de individuos en busca de un compañero, un amante, un gurú, un Dios. Los acontecimientos más importantes que cambian la vida son los encuentros de estos individuos.

Completamente de acuerdo, las conversaciones, entendidas como acciones humanas tanto a nivel individual, como a nivel de pareja, de grupos, de comunidades son las que generan los cambios. Cada uno de nosotros es el producto de las conversaciones que ha tenido consigo mismo, con sus padres, con sus amigos, con sus parejas, con sus profesores, con los autores de los libros leídos, con los creadores de las películas vistas, con Dios. Incluso, las conversaciones que no hemos tenido dan cuenta de quienes somos como personas y como comunidades.

Plantea Zeldin que los seres humanos hemos cambiado ya muchas veces el mundo al variar la manera en que mantenemos conversaciones. Los mejores ejemplos son el renacimiento, la ilustración, la modernidad, la posmodernidad. Ha llegado el momento de generar nuevas conversaciones.

Estoy de acuerdo. Vivimos un momento histórico en la humanidad, lleno de cambios sociales, tecnológicos, demográficos, globales. Comunidades que antes se encontraban distantes ahora se encuentran en el mismo espacio, el planeta ha llegado a ser una aldea y requerimos urgentemente aprender a conversar de la convivencia, de la cooperación por objetivos comunes a la humanidad y no de nuestras particulares creencias y visiones egoístas.

A partir de ello se refiere a varios dominios: la conversación amorosa, la conversación familiar y la conversación en el lugar de trabajo.

Conversación amorosa: A lo largo de la historia hemos inventado numerosos tipos de conversación amorosa, cada una de las cuales ha moldeado de manera diferente nuestras relaciones, entre ellas la conversación de “pretender” una mujer, la conversación de cortejo, la conversación civilizada y la conversación romántica. La tragedia del siglo veinte ha sido que no ha desarrollado modelos para otro tipo de conversación amorosa. Nos encontramos en una situación en que la generación actual otorga a ambos sexos los mismos derechos y el mismo respeto, por ello la conversación es el mejor medio para crear condiciones para esta igualdad. Las conversaciones privadas en la pareja permiten añadir algo infinitamente precioso, adquirir conciencia de lo mucho que un compañero puede contribuir al propio desarrollo intelectual, moral y emocional.

Conversación familiar: Existe el mito que la conversación fue en su momento la columna vertebral de la vida familiar y no es tan nítido que así haya sido. La conversación familiar florece si se ve a la familia como un lugar seguro para realizar descubrimientos sobre el mundo y para discutirlos y digerirlos sin miedo. En esto, la comida familiar desempeña un papel central. La conversación familiar tiene como tema central implícito como personas de temperamento y edades diferentes pueden vivir juntas.

Conversación en el lugar de trabajo: La forma en que hablamos en la oficina o en la fábrica marca el trabajo que realizamos.  El trabajo consiste cada vez más en hablar. De hecho, en todas partes cuanto más se sube en la jerarquía más tiempo se pasa hablando. Sin embargo, cuanto más hablamos más se van reduciendo los temas sobre los que podemos hablar con confianza ya que casi todos nos hemos convertido en expertos, especializados en alguna actividad. Esta especialización debe ser equilibrada, por ello los líderes industriales se han dado cuenta que deben ir en la dirección del renacimiento (en el sentido de convertirse en generalista), un ejecutivo empieza como especialista pero cuando llega a la cima se convierte en generalista porque tiene que comprender el mundo en su conjunto y, en ello, son unos aficionados.

No puedo estar más de acuerdo con Zeldin, el mundo organizacional es un mundo de conversaciones, donde se inventan posibilidades, donde se declara identidad, donde se establecen metas y propósitos, donde se superan dificultades o problemas, donde la gente establece relaciones de confianza o conflicto. Aprender a conversar de buena manera, de manera eficaz y eficiente es la manera de aprender a trabajar hoy en día en todas las profesiones.

Es interesante como esta mirada, que adquiere cada vez mayor valor es ignorada en muchos programas educativos gerenciales y, de manera algo despectiva se le llaman “habilidades blandas”, sin comprender el giro que está teniendo lugar en esta época que vivimos. Me sorprende como tanta gente que viene de las áreas “duras” busca de manera desesperada tips, claves, checklists para trabajar con otros sin percatarse que hablar mejor, escuchar más profundo, conversar con más sinceridad por si solas y combinadas pueden generar nuevos espacios de desarrollo.

A partir de estas distinciones, Zeldin aboga porque el siglo XXI inicie nuevos tipos de diálogos, dice “valoro las conversaciones que son encuentros en la frontera de lo que entiendo y lo que no, con personas que son muy diferentes de mí. Me gustan las conversaciones que descubren que personas con puntos de partida muy diferentes pueden alcanzar un acuerdo sobre algunos temas, por muy limitados que sean”

Toma de decisiones en los equipos de trabajo. Toma de decisiones por consenso y por consulta.

Hace varios años ya, me encontraba acompañando a un coachee, Gerente de una empresa, con el que realizaba coaching ejecutivo, en una reunión que sostenía con su equipo ejecutivo. Mi misión era observarlo para luego formularle algunas apreciaciones de lo que había visto. Me llamó mucho la atención que le indicó a su equipo una situación sobre la que debían tomar una decisión y, luego de ello, antes que nadie opinase nada, señaló su posición frente al problema pidiendo puntos de vista. Sólo una persona se atrevió a manifestar una opinión distinta a la que él había manifestado y el resto se limitó a indicar que lo que proponía el coachee, el gerente, era una muy buena idea.

Mi pregunta fue algo así como ¿Qué pasaría con la participación del equipo si en vez de señalar el problema y luego su posición, sólo indicara el problema y luego escuchara con atención las opiniones que los participantes pudieran tener, dejando para el final, si es que era pertinente, su opinión? Su respuesta, atinada, fue, que aumentaría la participación, las ideas distintas a las suyas y el compromiso con la solución. Luego me reportó que eso comenzó a hacer, con muy buenos resultados.

El proceso de toma de decisiones es central para cualquier directivo y crítico para cualquier equipo de trabajo que quiera progresar en su efectividad, logrando mejores resultados y fortaleciendo las relaciones entre sus miembros. Aprender a plantear problemas, a debatir, a preguntar, a argumentar, a exponer son prácticas fundamentales de un equipo que toma buenas decisiones.

Una de las actividades fundamentales de cualquier equipo de trabajo es llevar a cabo reuniones. En muchas ocasiones las reuniones son una pérdida de tiempo, ya que no tienen foco, ocupan mucho tiempo, se pierden en debates interminables, participan personas que no se requieren. Escribí hace tiempo un post sobre este tema. Además, en las reuniones se ocupa mucho tiempo en decidir, por lo que mejorar el proceso de decisiones optimiza mucho el desempeño de cualquier equipo.

Existe la fantasía que si se tiene más información se pueden tomar mejores decisiones, lo que es verdad. Sin embargo muchas veces, la mayor parte de las veces,  directivo y equipo tienen que tomar decisiones con información incompleta, ya que puede ser peor no decidir que postergar.

Otro tema relevante es cuanto poder tiene en la decisión el directivo v/s los miembros del equipo. Esto es una tensión que no es fácil de resolver. A propósito de ello, creo que hay dos extremos: decisiones consultivas y decisiones bajo consenso.

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Decisiones consultivas: El líder expone al equipo el problema. Le solicita a los miembros del equipo que aporten información, criterios, puntos de vista, opiniones, posibilidades que visualizan. Los miembros del equipo pueden debatir, lo importante es que dicho debate enriquezca al “tomador de la decisión”. En este caso, quien decide asume las consecuencias de la decisión que toma. Puede incluso decidir de un modo diferente a las opiniones que los miembros del equipo le hayan aportado. La obligación de cada integrante del equipo es no quedarse callado y hablar, de modo que su punto de vista pueda ser tenido en cuenta.

Decisiones por consenso. El líder expone el problema al equipo, plantea opciones y luego facilita una discusión en que el equipo llegue a un acuerdo acerca de la mejor alternativa. En este caso los miembros del equipo discuten, debaten, argumentan y el líder, como facilitador, busca consenso. La obligación del líder en este caso es articular, llevar la decisión tomada a la acción, no la suya sino que la decisión que el equipo haya aportado. La obligación de cada miembro del equipo, tanto si su punto de vista “ganó”, como si “perdió” es ser solidario con la decisión tomada.

Hay algunas situaciones interesantes de mirar respecto de este tema. Creo que tener claridad en el modelo de decisiones hace que estas situaciones se administren mejor.

Una, la fantasía de la participación. Cuando no está clara la distinción entre decisiones consultivas y decisiones por consenso y, el líder del equipo, no lo clarifica, se entiende que preguntar es dar participación para que el equipo tome la decisión y si luego el líder toma una decisión distinta la pregunta suele ser, y ¿para qué nos pregunta si después hace otra cosa?. Eso es perfectamente legítimo en una decisión consultiva, preguntar para tener mejores criterios y luego decidir lo que el que convoca a la decisión estima conveniente. Participar en este caso es aportar, no que se haga lo que el miembro del equipo dijo.

Dos, la fantasía de adivinar al jefe. Cuando el líder traslada la decisión al equipo, su obligación es llevar a cabo lo que este ha resuelto y no caer en la práctica de cambiar esa decisión porque es una mala decisión o porque no lo adivinaron o porque a él no le gusta. Cuando eso ocurre, los equipos pierden madurez, dejan de hacerse cargo y, a veces, empieza un juego de proponer precisamente lo que el líder quería, jugando a adivinar, a partir de sus señales, lo que este quisiera que decidieran, lo que indudablemente baja la calidad de las decisiones.

Hace algunos días atrás trabajábamos con otro coach en una intervención con un equipo ejecutivo y realizamos un ejercicio, solicitándole a la persona que estaba a cargo que tomaran una decisión en formato consultivo. Fue muy interesante como permanentemente le pedía al grupo consenso y en algún momento un integrante le dice algo así como “jefa…..usted está a cargo, le damos todas las opiniones que quiera, pero tome usted la decisión…..es suya”.

Creo que esta simple distinción puede mejorar en mucho la efectividad de un equipo, contribuir a sus buenas relaciones internas y además clarificar las responsabilidades entre líder y miembro del equipo.

Fisher, Ury y Patton. Sí de acuerdo, como negociar sin ceder (modelo de negociación de Harvard).

Estas últimas semanas hemos observado como el gobierno y los funcionarios del sector público han estado inmersos en un conflicto que se repite año a año, la negociación por las remuneraciones. Y, como casi todos los años, pagamos costos los ciudadanos que vamos a los servicios públicos y estos se encuentran paralizados, dejando de recibir los servicios por los que pagamos con nuestros impuestos. Si esto ocurre todos los años, ¿no se podría lograr un acuerdo que deje a todas las partes contentas, un acuerdo que dure además varios años?. Es algo que nos merecemos de los dirigentes de los gremios y de las autoridades, todos inteligentes y, seguramente, bien intencionados. Algo falla en el modelo de negociación que utilizan.

Cuando cursé mi MBA el cuso de Negociación (con el profesor John Gray) fue el mejor curso que tuve, el más práctico, del que más acuerdo, el que más utilizo. Negociar es una competencia básica en la vida, competencia que se utiliza en la relación con los hijos, con la señora, con los clientes, con el jefe, con los amigos, con todo el mundo. Dicen los autores que nos agrade o no, somos todos negociadores y negociamos todos los días ya que negociar es una realidad de la vida.

La negociación mirada como competencia es fundamental en el aprendizaje de cualquier persona y en cualquier campo profesional, se aprende mirando a los adultos con quienes interactuamos cuando pequeños, se practica con los amigos y se ejercita a cada rato. También se puede aprender de manera profesional y, eso es algo que me gusta de esta competencia, siempre tiene espacio de aprendizaje, ya sea con capacitación, lecturas o reflexionando sobre ella.

Estoy convencido que uno de los ámbitos donde resulta fundamental fortalecer la habilidad de negociación es en la relación jefe – colaborador. En los modelos antiguos, cuando se hablaba de subordinados, el jefe mandaba y el subalterno obedecía. Eso que ahora puede ser similar en la forma ha cambiado fuertemente, ya que muchas veces el colaborador sabe más que el jefe y este necesita de su cooperación para trabajar por sus objetivos, para ello debe negociar, cultivando un vínculo de largo plazo.

Definen los autores la negociación como “una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos”. Esta definición será esencial para el método que caracterizan después, donde lo esencial no serán las posiciones sino que los intereses, opuestos y compartidos y como ellos se administran para llegar a un acuerdo sostenible en el tiempo.

A juicio de los autores nos solemos mover en dos estrategias básicas de negociación, las que más que resolver los problemas inherentes a la negociación nos dejan insatisfechos, cansados o alineados. La primera es la estrategia de ceder para cuidar las relaciones. Esta estrategia “blanda” puede permitir destrabar una situación de negociación pero a largo plazo deja a quien cede regularmente con un sentimiento de desánimo y de resentimiento y no resuelve los problemas de fondo. La otra, la estrategia “dura”, enfocada en ganar, parece una lucha de voluntades, la que también agota a las partes y no construye una relación duradera en el tiempo.

Por eso proponen un modelo que llaman “negociación basada en principios”, el que tiene como premisa esencial que no se debe negociar basado en posiciones. “Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso”. Este método de negociar suele ser un enfrenamiento de voluntades y genera incentivos al uso de juegos y tácticas como amenazas o como demoras. Lo más complejo es que pone en peligro la relación entre las partes.

La negociación basada en principios se basa en cuatro ideas principales. Estos son:

Separe a las personas del problema: “los seres humanos no somos computadores. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las personas".

No es fácil realizar lo que ellos indican, pues tendemos a personalizar los problemas y si se trata de negociar durante un conflicto ello es más intenso. Por eso, más que sentarse de frente, hay que sentarse mirando el problema.

Concéntrese en los intereses no en las posiciones: “Con frecuencia, una posición negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones”.

Los intereses, que están bajo las posiciones, son mucho más amplios y se puede satisfacer de muchas maneras diferentes. Hay un campo de intereses propios y hay un campo de intereses compartidos, conversar, dialogar, hacer muchas preguntas, declarar los intereses, hace que se pueda ver esa intersección que deje a ambas partes contentas.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: “Este punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes”.

Se requiere pensamiento divergente para pensar muchas soluciones posibles al espacio de intereses que se ha definido con anterioridad. Este pensamiento divergente lleva a pensar muchas soluciones, algunas de las cuales resuelven el problema de las partes.

Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo: “Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa”

Buena manera de resolver situaciones de impasse y lograr que ambas partes sientan que ganan, más que por la fuerza que cada parte tenga, por un criterio común objetivo, establecido de antemano.

En mi experiencia negociando este es un muy buen método cuando lo que se trata es de construir una relación larga y ambas partes están interesadas en aquello. Sin embargo es bueno considerar en que hay situaciones que la otra parte las define como “competitivas” y también es valioso aprender a negociar en dicho contexto. Siempre es sensato hacer una propuesta inicial cooperativa y si la otra parte la toma, se crea un espiral de colaboración. Si la otra parte no la toma e insiste en un método competitivo, es ingenuo y peligroso puro cooperar y hay que tomar precauciones para construir igual buenos acuerdos.

He observado asesores que incentivan a sus clientes a aumentar el conflicto enfrentándolo de un modo competitivo, pensando en ganadores y perdedores, sin hacerse cargo del enorme daño a las relaciones posteriores. He visto esto, en el mundo de los abogados que asesoran a parejas que se divorcian, quienes requieren necesariamente negociar términos económicos, de crianza y régimen de visitas, pero por sobre todo requieren negociar una relación positiva y de colaboración en pro de hijos que necesitan a ambos padres. En estas situaciones, abogados incentivan a sus clientes a pelear, a mentir, a exagerar, sin pensar que luego, contingentemente necesitarán ponerse de acuerdo en permisos o en temas de dinero, que sin contravenir un acuerdo legal pueden requerir alguna flexibilidad. Dichos abogados, con su actitud, generan daño a quienes más nos importan, los niños.

Creo que en las carreras profesionales debiera introducirse formación en este campo, no sólo en el de los abogados sino que en el de psicólogos, ingenieros, asistentes sociales, médicos y muchas profesiones más. Es valioso lo que se hace en algunos programas de post grado donde se entrena a los alumnos en estas materias.

Fisher, Ury y Patton, abrieron un camino importante con su libro y una escuela de negociación que, hasta el día de hoy, abre oportunidades de resolver conflictos con menores costos, construyendo mejores relaciones entre los seres humanos.

Aquí una copia del libro.