Etapas en el desarrollo de los equipos de trabajo. Propuestas de Tuckman, Lacoursiere y Blanchard

Hoy me correspondió trabajar con un equipo gerencial de una compañía minera facilitando sus conversaciones. Se enfrentan a un desafío importante ya que tuvieron hace poco tiempo una auditoría y requieren diseñar un plan de trabajo, de modo que en la próxima revisión puedan mostrar avances. Requieren coordinar sus tareas estratégicas con sus tareas operativas. Tienen un desafío en cuanto a administrar mejor el tiempo, lo urgente y lo importante. Viven algunos conflictos en su interior en cuanto a poder, prioridades y estilos personales.

Cada vez trabajamos más en equipos. Los equipos son una estrategia organizacional para lograr objetivos complejos y generar colaboración por lo que las personas ocupan cada vez más cantidad de tiempo participando de equipos.

A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales. Pueden aumentar la productividad y la moral. Si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades. Sin embargo no siempre es fácil trabajar en equipo, muchas veces la vivencia de quienes participan de ellos es frustrante, ya que no hay propósitos claros, no cuentan con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más.

Por ello para un líder aprender a gestionar equipos es un aprendizaje fundamental ya que como cada vez se realiza más trabajo con estas características le requiere desarrollar una competencia nueva: observación participante, lo que implica que a la vez que lideran un equipo forman parte del mismo.

Blanchard define equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Tuckman describió el año 1965 las etapas por las que atraviesan los equipos. Según su perspectiva los equipos atraviesan por cuatro etapas características de desarrollo: formación, tormenta, normalización y desempeño. A juicio de Tuckman, cada etapa cuenta con características distintivas. De este modo se puede señalar:

Formación: Se forma el equipo y quienes lo conforman tratan de ser aceptados y de conocer al resto de las personas que forman el grupo, sus cometidos y sus intereses, aunque tienden a comportarse de manera individualista, tratando de evitar conflicto. Es una etapa bastante cómoda, pero la realidad es que esta comodidad se debe a la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo, por lo que tampoco se avanza mucho.

Tormenta o conflicto: Existe ya suficiente confianza entre los miembros del equipo y comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros e incluso hacia las acciones del líder del equipo. Esta etapa es necesaria ya que un equipo se desarrolla cuando salen a relucir las diferencias y se administran de un modo constructivo.

Normalización: El equipo ya cuenta con una meta clara a alcanzar y quienes lo forman son capaces de entender el punto de vista de otros miembros, de apreciar sus habilidades y experiencias e incluso ser conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar. Sienten que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado, y por lo tanto, tienen aspiraciones más elevadas como trabajar por el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales.

Desempeño: Los miembros se conocen bien, son capaces de gestionar el conflicto de forma adecuada, están bien motivados y preparados, trabajando cercanamente de forma autónoma y sin supervisión, basado en la gran confiabilidad de quienes forman el grupo. De hecho, gracias a las competencias adquiridos y a las experiencias vividas, los miembros del grupo son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Retomando esta tradición, Blanchard en su libro “liderazgo al más alto nivel” cita las etapas propuestas por Lacoursiere, quien propone que todo equipo pasa por cinco etapas, a saber:

Orientación: En esta etapa los miembros manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues se presenta un cierto temor ante lo desconocido. Existe preocupación respecto a la misión y objetivos del equipo, los resultados esperados, los roles, las actitudes, los comportamientos y la personalidad de cada miembro del equipo, así como el significado de este para cada persona. El trabajo se caracteriza por un desempeño bajo o moderado respecto a la misión o los objetivos del equipo, pues los recursos (tiempo, energía, atención) se dedican a tratar de definir la misión y los objetivos, así como la asignación de tareas, la manera de lograrlas y las habilidades requeridas.

Insatisfacción: En esta etapa los miembros del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales (las que eran muy ambiciosas generalmente) y el desempeño del mismo. En ocasiones muestra cierta insatisfacción con el líder y su actuación. Con frecuencia denotan cierta frustración y enojo respecto a los objetivos y la actuación del equipo aunque no lo manifiesta abiertamente. Pueden surgir reacciones negativas hacia el líder o hacia otros miembros. No es raro encontrar sentimientos de confusión e incompetencia. En muchos casos, la insatisfacción llega al grado de rompimiento total y en otros, solo se retiran algunos miembros, en cuyo caso quedan secuelas emocionales de frustración y descontento.

Solución: Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción conforme se clarifican las formas de trabajo y se resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales en referencia a la misión y los objetivos del equipo así como a las tareas, las habilidades y el estilo personal de cada miembro. Por ello en esta etapa decrece la animosidad contra los demás miembros y el líder y van desarrollándose sentimientos de cohesión, respeto mutuo, armonía y confianza. Empieza a surgir la satisfacción por el logro de algunos objetivos, lo cual refuerza el grado de pertenencia al equipo. La productividad va incrementándose, conforme las habilidades y la comprensión mutua va aumentando.

Producción: En esta etapa los miembros experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y sienten confianza respecto a los resultados. Existe comprensión respecto a la naturaleza de las relaciones mutuas, comunicación franca y abierta, sin temor al rechazo o al conflicto. Los miembros dedican su tiempo, atención y energía al logro de los objetivos, en vez de dedicarlos a la resistencia o a la insatisfacción. Hay mayor identificación con el equipo por los resultados obtenidos y se denotan comportamientos de apoyo mutuo, complementación de funciones y orgullo de pertenencia al equipo. Se identifica un incremento en las habilidades, el conocimiento mutuo, la confianza, la responsabilidad y el desempeño.

Separación: Inevitablemente el equipo se desintegra. Algunos de sus miembros se separan de él. Surgen sentimientos de tristeza, disminución de la motivación, decremento en el nivel de producción y pérdida de la identidad.

Blanchard realiza un análisis parecido al anterior, para ello define siete variables características de los equipos, en particular de los equipos de alto desempeño, utilizando el acrónimo PERFORM. Estas son las variables identificadas:

Propósito y valores: Un equipo de alto desempeño comparte un arraigado sentido de propósito y un conjunto común de valores y una visión convincente. A partir de ello se derivan metas acordadas mutuamente, se definen roles y se desarrollan estrategias.

Empoderamiento: Los integrantes confían en la capacidad de superar obstáculos por lo que comparten información y conocimientos y se ayudan unos a otros.

Relaciones y comunicación: Están comprometidos con la comunicación abierta. Los miembros sienten que pueden asumir riesgos y compartir sus pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor. Se valoran las diferencias.

Flexibilidad: Los miembros son interdependientes y se dan cuenta de que son responsables del desempeño, el desarrollo y el liderazgo. El liderazgo va cambiando, adaptándose a condiciones variables.

Óptima productividad: Los equipos generan resultados significativos, tanto en la cantidad como en la calidad del trabajo que realizan.

Reconocimiento y aprecio: El equipo recibe retroalimentación positiva y reconocimiento de parte de sus propios miembros, el líder y la organización.

Moral: Existe entusiasmo por su trabajo, se sienten orgullosos por sus resultados. Existe confianza y optimismo.

Al igual que Lacoursiere, Blanchard propone cinco etapas en el desarrollo de un equipo: orientación, insatisfacción, integración, producción y terminación. El desafío del equipo en cada etapa es:

Orientación: Arrancar el equipo con el pie derecho y desarrollar un sólido estatuto del equipo forjando relaciones y confianza.

Insatisfacción: Ayudar al equipo a hacer frente a los problemas de poder, control y conflicto y comenzar a trabajar de manera eficaz en forma conjunta.

Integración: Aprender a compartir el liderazgo y superar la tendencia a estar de acuerdo para evitar los conflictos.

Producción: Sostener el desempeño del equipo de un reto a otro y el crecimiento continuo.

Terminación: Mantener la productividad y la moral necesarias manejando el cierre, el reconocimiento y la celebración.

El desarrollo de un equipo no siempre sigue una pauta lineal, pueden haber progresos y retrocesos, lo importante es que un líder y el equipo mismo conozcan en qué etapa se encuentran y, por lo tanto, los desafíos que enfrentan.

Creo que existen numerosos líderes que se hacen cargo de equipos y en vez de acompañarlos en su desarrollo y madurez, los impulsan a retroceder, a volverse dependientes y desconfiados. Por ello, para un líder organizacional aprender a gestionar equipos es un aprendizaje cada vez más relevante, estimulando la productividad y la moral interna, sólo así se superará el paradigma del jefe que sabe todo y controla todo, cada vez más inefectivo en los tiempos que corren.

Toma de decisiones en los equipos de trabajo. Toma de decisiones por consenso y por consulta.

Hace varios años ya, me encontraba acompañando a un coachee, Gerente de una empresa, con el que realizaba coaching ejecutivo, en una reunión que sostenía con su equipo ejecutivo. Mi misión era observarlo para luego formularle algunas apreciaciones de lo que había visto. Me llamó mucho la atención que le indicó a su equipo una situación sobre la que debían tomar una decisión y, luego de ello, antes que nadie opinase nada, señaló su posición frente al problema pidiendo puntos de vista. Sólo una persona se atrevió a manifestar una opinión distinta a la que él había manifestado y el resto se limitó a indicar que lo que proponía el coachee, el gerente, era una muy buena idea.

Mi pregunta fue algo así como ¿Qué pasaría con la participación del equipo si en vez de señalar el problema y luego su posición, sólo indicara el problema y luego escuchara con atención las opiniones que los participantes pudieran tener, dejando para el final, si es que era pertinente, su opinión? Su respuesta, atinada, fue, que aumentaría la participación, las ideas distintas a las suyas y el compromiso con la solución. Luego me reportó que eso comenzó a hacer, con muy buenos resultados.

El proceso de toma de decisiones es central para cualquier directivo y crítico para cualquier equipo de trabajo que quiera progresar en su efectividad, logrando mejores resultados y fortaleciendo las relaciones entre sus miembros. Aprender a plantear problemas, a debatir, a preguntar, a argumentar, a exponer son prácticas fundamentales de un equipo que toma buenas decisiones.

Una de las actividades fundamentales de cualquier equipo de trabajo es llevar a cabo reuniones. En muchas ocasiones las reuniones son una pérdida de tiempo, ya que no tienen foco, ocupan mucho tiempo, se pierden en debates interminables, participan personas que no se requieren. Escribí hace tiempo un post sobre este tema. Además, en las reuniones se ocupa mucho tiempo en decidir, por lo que mejorar el proceso de decisiones optimiza mucho el desempeño de cualquier equipo.

Existe la fantasía que si se tiene más información se pueden tomar mejores decisiones, lo que es verdad. Sin embargo muchas veces, la mayor parte de las veces,  directivo y equipo tienen que tomar decisiones con información incompleta, ya que puede ser peor no decidir que postergar.

Otro tema relevante es cuanto poder tiene en la decisión el directivo v/s los miembros del equipo. Esto es una tensión que no es fácil de resolver. A propósito de ello, creo que hay dos extremos: decisiones consultivas y decisiones bajo consenso.

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Decisiones consultivas: El líder expone al equipo el problema. Le solicita a los miembros del equipo que aporten información, criterios, puntos de vista, opiniones, posibilidades que visualizan. Los miembros del equipo pueden debatir, lo importante es que dicho debate enriquezca al “tomador de la decisión”. En este caso, quien decide asume las consecuencias de la decisión que toma. Puede incluso decidir de un modo diferente a las opiniones que los miembros del equipo le hayan aportado. La obligación de cada integrante del equipo es no quedarse callado y hablar, de modo que su punto de vista pueda ser tenido en cuenta.

Decisiones por consenso. El líder expone el problema al equipo, plantea opciones y luego facilita una discusión en que el equipo llegue a un acuerdo acerca de la mejor alternativa. En este caso los miembros del equipo discuten, debaten, argumentan y el líder, como facilitador, busca consenso. La obligación del líder en este caso es articular, llevar la decisión tomada a la acción, no la suya sino que la decisión que el equipo haya aportado. La obligación de cada miembro del equipo, tanto si su punto de vista “ganó”, como si “perdió” es ser solidario con la decisión tomada.

Hay algunas situaciones interesantes de mirar respecto de este tema. Creo que tener claridad en el modelo de decisiones hace que estas situaciones se administren mejor.

Una, la fantasía de la participación. Cuando no está clara la distinción entre decisiones consultivas y decisiones por consenso y, el líder del equipo, no lo clarifica, se entiende que preguntar es dar participación para que el equipo tome la decisión y si luego el líder toma una decisión distinta la pregunta suele ser, y ¿para qué nos pregunta si después hace otra cosa?. Eso es perfectamente legítimo en una decisión consultiva, preguntar para tener mejores criterios y luego decidir lo que el que convoca a la decisión estima conveniente. Participar en este caso es aportar, no que se haga lo que el miembro del equipo dijo.

Dos, la fantasía de adivinar al jefe. Cuando el líder traslada la decisión al equipo, su obligación es llevar a cabo lo que este ha resuelto y no caer en la práctica de cambiar esa decisión porque es una mala decisión o porque no lo adivinaron o porque a él no le gusta. Cuando eso ocurre, los equipos pierden madurez, dejan de hacerse cargo y, a veces, empieza un juego de proponer precisamente lo que el líder quería, jugando a adivinar, a partir de sus señales, lo que este quisiera que decidieran, lo que indudablemente baja la calidad de las decisiones.

Hace algunos días atrás trabajábamos con otro coach en una intervención con un equipo ejecutivo y realizamos un ejercicio, solicitándole a la persona que estaba a cargo que tomaran una decisión en formato consultivo. Fue muy interesante como permanentemente le pedía al grupo consenso y en algún momento un integrante le dice algo así como “jefa…..usted está a cargo, le damos todas las opiniones que quiera, pero tome usted la decisión…..es suya”.

Creo que esta simple distinción puede mejorar en mucho la efectividad de un equipo, contribuir a sus buenas relaciones internas y además clarificar las responsabilidades entre líder y miembro del equipo.

Cinco dominios para observar la cultura organizacional. Distinciones propuestas por Elena Espinal.

Buscaba un video sobre coaching y me encontré con este video de Elena Espinal donde realiza una presentación en un Encuentro sobre coaching ejecutivo realizado en México el año 2015. Tremenda coach, clara, precisa y, sobre todo, llena de distinciones sobre el coaching ejecutivo y sobre otras temáticas, entre ellas sobre cultura organizacional.

Habla de su experiencia como coach, donde la ha tocado trabajar sobre tres temas básicos: gestión del talento, gestión del liderazgo y gestión de la incertidumbre. Sobre cada uno de ellos profundiza con observaciones y distinciones relevantes.

Me gusta mucho cuando, hablando del coaching, hace una distinción entre opciones y posibilidades. Las primeras limitadas, las segundas más amplias. En algún lado señala por ejemplo como los ejecutivos japoneses se mueven en la opción resultado o suicidio, opciones bastante restringidas por cierto.

Me pareció también valiosa su observación respecto de lo importante que es en el coaching que el coachee observe como observa, lo que lo lleva a identificar pautas, que le permiten ampliar sus posibilidades. Señala que el coachee viene con un discurso, como un “disco rayado” que debe haber contado muchas veces y que cuando el coach le hace preguntas nuevas o diferentes, que lo sacan de ese discurso y se queda en silencio, aparece la posibilidad que haga nuevas conexiones.

Se explaya largamente sobre el miedo y el control en los ejecutivos. Cuanto les cuesta reconocer dicha emoción, al punto muchas veces de negarla por la vía de querer controlar, viviendo en modo supervivencia más que en modos creativos o en modos entusiastas.

En relación a la cultura organizacional plantea que la cultura determina muchas cosas, como trabajamos con nuestros clientes, como respondemos a las oportunidades, cuan flexibles somos, como se responde a las amenazas, como nos comunicamos, como se toman decisiones y como se mide la contribución al negocio. Por ello es central que un coach sepa mirar la cultura en que está inmerso un equipo.

¿Dónde observar cultura entonces? Plantea que esto ocurre en cinco dominios: identidad, límites, capacidad para disentir, aprendizaje y trabajo en equipo. Transcribo lo que dice en el video respecto de cada dimensión.

1.- identidad. Genera atracción de los mejores talentos. Cuando una empresa tiene mucha identidad atrae a lo mejor. La identidad no hace al negocio, es algo indirecto.

2.- límites. Tiene que ver con creencias, hasta donde puedo crecer acá, hasta donde voy a llegar, cual es mi techo, que puedo hablar y que no puedo hablar. Es lo que la gente piensa, no lo que está escrito.

3.- Capacidad para disentir. En los modelos de obediencia manda el jefe y nadie puede decir “no estoy de acuerdo”. Si no hay capacidad para disentir no hay voz para hablar ni declarar, no hay voz para poder crecer, no hay voz para conocer. La amplitud de dejar que la gente discuta, vehementemente, desde el compromiso con la empresa, no con lo personal, genera muchísimas veces un valor inusitado en la empresa.

4.- Aprendizaje. Tiene que ver con la relación con el error, como me relaciono con el error. Si no se puede hablar del error, no aprendemos. Cuesta hablar del error porque la gente cree que tiene que reconocer públicamente culpa, noción que es un invento. La capacidad de discutir el error y transformar las reuniones es muy valiosa.

5.- Trabajo en equipo. Está basado en una ecuación que significa relación = resultados, el tamaño de la relación es el tamaño de los resultados que pueden tener. Si no hay relación no hay equipo. Y esto es una lucha trascendental entre el yo y el espíritu de manada, porque cuando nos transformamos en el espíritu de manada empezamos a decir el yo donde queda. Esto es eterno. El trabajo en equipo hay que continuarlo permanentemente porque son equipo cuando hay crisis, ahí hay que ver que es lo que pasa con los equipos.

Rescato el concepto de distinción tan importante en el coaching, ya que son precisamente las distinciones las que nos permiten observar, al contar con lenguaje que antes no poseíamos.

Sobre cultura organizacional precisamente hay varios autores que han hecho distinciones relevantes como Schein, Denison o Goffee - Jones. Hasta donde los he leído ninguno hace muchas conexiones hacia el coaching, más bien hacia la comprensión organizacional o hacia la consultoría.

Creo que muchas veces se utiliza la cultura como un argumento para inmovilizarse, para caer en la resignación, para decir algo así como “bueno, que más se va a hacer, si esto es parte de la cultura y es inamovible”. Por ello, si bien un coach tiene que tenerla en cuenta no puede ser obstáculo para no abordarla, como contexto y como objetivo del coaching individual o colectivo.

De todas las dimensiones que señala Elena me hace mucho sentido la número 3, “capacidad para disentir”, sobre todo cuando en las organizaciones existe una contradicción abierta entre el discurso y la acción. Se dice que “se puede” disentir pero la gente “siente” que ello no es posible ya que si alguien lo hace tiene consecuencias muy positivas. Puede que incluso dicha contradicción sea imaginaria, pero actúa como un fuerte aliciente a quedarse callado, a no opinar, a dejar de dar ideas y, en definitiva, restringir el aporte, para no ser considerado conflictivo o demasiado crítico.

También me hace mucho sentido la número 4. Cuan orientada al aprendizaje está la organización, aprendizaje que no es sólo capacitación formal, sino que revisión de procesos y pautas de trabajo, conversaciones sobre equivocaciones. Creo que está lleno de organizaciones que “no toleran” el error, con el entendido que al decir eso los errores dejarán de producirse y lo único que obtienen es que la gente esconde los errores o inicia juegos de a quien culpar.

Creo que el coaching como práctica nos hace más sensibles a estos temas y nos ayuda a ayudar a las organizaciones a realizar un proceso de cambio para moverse en sus estilos culturales.

Trabajo en equipo

Hoy me acordaba de un ejercicio que he hecho alguna vez para modelar con un grupo de trabajo las habilidades para trabajar en equipo. El ejercicio consiste en formar grupos de 5 a 6 personas y solicitarles que confeccionen un barquito de papel según un modelo presentado por el facilitador. Este barco debe ser confeccionado siguiendo un procedimiento de pasos bien definidos y específicos y se espera que un equipo de 5 a 6 personas produzca una cantidad X de barquitos luego de N minutos de trabajo. Estas instrucciones permiten reflexionar sobre gestión de procesos, gestión de calidad, metas y otros temas similares.

Como se trata de un ejercicio de liderazgo y trabajo en equipo, les doy la segunda parte de la instrucción, que consiste en que tienen que designar a un jefe del equipo y asignar a cada participante una limitación específica: un ciego, un mudo, un paralítico, un manco y un flojo. Luego cuentan con N minutos para confeccionar sus barquitos de papel según lo visto anteriormente.

Me gusta el ejercicio porque aparecen varios fenómenos interesantes relacionados con los equipos de trabajo. Generalmente antes de dar estas “limitaciones” los participantes ya se habían puesto de acuerdo en como iban a producir sus barquitos, ya fuera una producción secuencial (estilo Tayloriana) o un trabajo más artesanal. Sin embargo, cuando aparecen las restricciones tienen que rápidamente diseñar su proceso de trabajo incorporando estas limitaciones, lo que implica dar más trabajo al mudo, guiar al ciego, etc.

Es curioso que generalmente los equipos se quejan que el que menos aporta es el “flojo”, quien aparentemente no tiene más limitación que un déficit motivacional, no teniendo ninguna discapacidad evidente. Esto me hace reflexionar sobre la importancia de los estados de ánimo en el trabajo y como el entusiasmo y el sentimiento de desafío puede compensar otras carencias o como, muchas veces, personas capacitadas, calificadas, preparadas técnicamente optan por no dar lo mejor de si o no hacer su mejor aporte cuando se sienten poco valoradas en su trabajo.

Esto tiene fuerte relación con el liderazgo, como conseguir que las personas “flojas” se motiven y hagan su mejor aporte y como conseguir que cada uno con sus limitaciones haga aportes consistentes con esas limitaciones, pero que al fin y al cabo sean aportes al equipo.

Este ejercicio es una metáfora de lo que a mi modo de ver pasa en los equipos “de verdad”. No hay personas perfectas, no hay personas que las sepan todas, no hay puras estrellas en los equipos y, sin embargo, cualquier líder necesita que su equipo avance, progrese, logre buenos resultados.

Y, si uno se pone a pensar en los equipos de los que forma parte, metafóricamente, estamos llenos de ciegos, sordos, paralíticos, mancos, flojos, cada uno con sus limitaciones y sus fortalezas. Podemos frustrarnos y soñar con el equipo perfecto o compensar mutuamente las limitaciones de uno con las fortalezas del otro y viceversa.

Y, estoy convencido cada vez más que eso es lo que pasa en los equipos que lo hacen bien, no esperan la llegada de una estrella, sino que cada uno se apoya en sus fortalezas al servicio del equipo y compensa sus limitaciones con estas fortalezas de los demás.

Este tema no es nuevo en la literatura. Me acuerdo del libro de  Bono de los seis sombreros para pensar o de los modelos de eneagrama o el MBTI que he citado en algún otro articulo.

Si hago una metáfora futbolística, a veces los equipos tienen estrellas, como Barcelona tiene a Messi, pero no podemos depender sólo de las estrellas, las que también tienen sus días malos o que, cuando les cambia el equipo, no lucen como estrellas. O que, lo que es peor, a veces tienen un estilo mercenario y sólo trabajan para si, no para el equipo. Creo que, muchas veces, es mejor tener un equipo bien coordinado y bien motivado que tener estrellas solitarias.

Me pregunto cual es el rol del liderazgo en este contexto y tengo varias ideas:

1° conocer a su gente a cargo, cuales son sus fortalezas y debilidades, sus luces y sus sombras.

2° trabajar para que las personas den lo mejor de si, con sus debilidades.

3° desarrollar la confianza al interior del equipo, que cada uno puede poner sus fortalezas al servicio del equipo y que sus debilidades pueden ser aportes también.

4° conocer sus propias fortalezas y debilidades y dejar la arrogancia a un lado, de creer que esas debilidades son invisibles para el resto. De hecho suelen ser muy visibles, sólo que las personas no las comentan delante de él por el fenómeno del “emperador desnudo”.

Este trabajo es lento, se construye poco a poco, pero sus consecuencia son importantes en el tiempo.

El otro día salía de una reunión en el equipo que trabajo y a uno de ellos se le salió un garabato. Lo que en otro equipo podría haber sido materia de molestia, aquí fue motivo de risa y genuina alegría. Que bonito cuando eso ocurre y sentimos que formamos parte de un equipo motivado, que, siguiendo la metáfora con que inicié este artículo, hace barquitos, cumple con los estándares, cada uno aporta pese a sus debilidades y además lo pasamos bien trabajando.