Los seis talentos laborales por Patrick Lencioni

 Si reviso mis publicaciones en este blog ya he comentado cinco libros anteriores de Patrick Lencioni, todos ellos contados primero como cuentos y luego, de manera muy simple, con algunos conceptos. Estos libros son: “Las cinco disfunciones de un equipo”, ”Las cinco tentaciones de un gerente”,  “El motivo” , “Equipos ideales” y “reuniones que matan”.

En este trabajo, “Los seis talentos laborales”, publicado recién el año 2022, Lencioni expone unas interesantes ideas sobre roles de equipo, un concepto que hemos analizado antes en relación a Meredith Belbin. Todos tenemos fortalezas características y ellas pueden ser un aporte para el equiop de trabajo o la organización.

Para efectos de proponer la tipología de 6 talentos laborales Lencioni reflexiona respecto de cuales son las tres fases de cualquier trabajo. Al respecto señala que:

Fase 1: Ideación. Es la parte del trabajo asociada a la identificación de necesidades y a la propuesta de soluciones. Antes que se produzca cualquier invención o innovación, alguien tiene que plantear la gran pregunta o identificar una necesidad. Es un paso crítico en cualquier tipo de trabajo y proporciona contexto para la innovación. Se relaciona con pensamiento y creatividad.

Fase 2: Activación. Se trata de evaluar los méritos de las ideas o soluciones propuestas durante la ideación y, a continuación, reunir a la gente en torno a las ideas o soluciones que merecen la pena. Se relaciona con discernimiento e influencia.

Fase 3: Implementación. Se trata de hacer las cosas ya sea llamando a la acción o impulsando acciones hasta la última fase de realización. En esta fase se hacen realidad las grandes ideas que se han evaluado y motivado. Se relaciona con facilitación y tenacidad.

A partir de esta distinción de fases del trabajo, Lencioni propone que se necesitan seis actividades para cualquier tipo de trabajo en equipo. Cada esfuerzo colectivo implica seis talentos y aumenta la probabilidad de fracaso si falta alguno de ellos. Si se mira como flujo, aparecen las actividades y los talentos, lo que se ve en la siguiente tabla:

Actividad	Talento
1 Pensamiento: La primera etapa del trabajo requiere que alguien se plantee una gran pregunta, reflexione sobre la posibilidad de un mayor potencial, levante una bandera roja o simplemente especule sobre el estado de las cosas.	1 Pensamiento: Implica la capacidad de reflexionar, especular, preguntarse por el estado de las cosas, haciendo las preguntas que provocan respuestas y acción. Las personas con este talento están naturalmente inclinadas a hacer esto y les resulta fácil perderse en la observación del mundo que les rodea y preguntarse si las cosas no deberían ser diferentes o si hay un potencial sin explorar que debería aprovecharse.
2 Creatividad: En la etapa dos, se responden las preguntas de la fase anterior creando una solución, elaborando un plan, proponiendo una nueva idea, ideando un enfoque novedoso	2 Creatividad. Su talento consiste en crear nuevas ideas y soluciones. Se sienten atraídas por el origen, la creatividad y el ingenio.
3 Discernimiento: En la etapa 3 se responde y evalúa la idea procedente de la invención. Se trata de evaluar la propuesta, aportar comentarios sobre la solución o ajustar el enfoque.	3 Discernimiento. Se relaciona con el instinto, la intuición y el juicio. Las personas con este talento tienen una capacidad para evaluar una idea o situación, incluso sin muchos datos o conocimiento.
4 Influencia: Una vez que el plan o la solución han sido examinados y se considera que merecen la pena se requiere que alguien reúna a la gente en torno a ellos, los reclame para que ayuden a ponerlos en práctica o los inspire para que lo adopten.	4 Influencia. Consiste en reunir, estimular y provocar a las personas para que pasen a la acción en torno a una idea o iniciativa. Estas personas inspiran y consiguen que otros se impliquen en un proyecto.
5 Facilitación: A continuación, alguien tiene que responder a esa llamada a la acción, ponerse a disposición, aceptar hacer lo necesario para que la solución despegue y avance.	5 Facilitación. Talento que consiste en proporcionar a las personas el apoyo y la asistencia que necesitan. Se trata de personas expertas en responder a las necesidades de los demás sin condiciones ni restricciones.
6 Tenacidad: Finalmente, alguien tiene que completar el proyecto, terminar el programa, superar los obstáculos, para asegurar que el trabajo se haga según las especificaciones.	6. Tenacidad. Personas que se sienten satisfechas por llevar las cosas hasta la línea de meta. Se trata de personas capaces de terminar los proyectos y asegurarse de que se completan de acuerdo con las especificaciones.

 

Ninguna persona puede tener los seis talentos al mismo tiempo, todos tenemos áreas en las que sobresalimos, áreas en las que nos cuesta más y áreas más deficitarias. Ello permite según Lencioni considerar los talentos en tres categorías.

Categoría 1: genialidad/talento/sobresaliente: Es nuestro verdadero talento. Se trata de aquellas actividades que nos dan alegría, energía y pasión. Solemos ser bastante buenos en estas áreas. Lo ideal para la organización y para nosotros mismos es que podamos hacer gran parte, sino la mayor parte de nuestro trabajo en esta área.

Categoría 2: Competencia: Actividades que no nos resultan ni completamente desagradables ni completamente atractivas y que podemos hacer bastante bien. La mayor parte de nosotros podemos funcionar bastante bien en estas competencias durante un tiempo, pero acabamos cansándonos si no se nos permite ejercitar el verdadero talento (la categoría 1).

Categoría 3: Frustración: Se trata de tipos de trabajos que nos quitan la alegría y la energía y que nos frustran. Tenemos problemas para realizar estas actividades. Podemos trabajar en ellos de vez en cuando, pero si pasamos un tiempo significativo dedicados a estas actividades experimentamos tedio, sufrimiento o fracaso.

Cuando un equipo de trabajo se desarrolla es esencial que se encuentren representados los seis tipos de talentos y la falta de cualquiera de ellos generará distintas dificultades. Cuando un equipo encuentra sus “vacíos” puede llenarlos contratando personas que posean los talentos que faltan, pedirlos prestados a alguien de la organización o encontrar personas dentro del propio equipo que tengan el talento que falta en sus áreas de competencia y confiar en ellos para llenar el vacío.

Un equipo de trabajo tiene varias conversaciones de trabajo posibles y cada una de ellas se caracteriza por un contexto específico. Entender el contexto de la conversación es crucial para ser más productivos y evitar confusiones innecesarias. En cada tipo de conversación se ponen en juego distintos talentos.

Conversación 1: Lluvia de ideas. Conversación que consiste en hacer preguntas, reflexionar sobre oportunidades, sugerir idea y evaluar si estas pueden funcionario o no. En esta conversación intervienen los tres primeros talentos: pensamiento, creatividad y discernimiento. Cuando todos los miembros del equipo entienden esto pueden mantenerse dentro de estos talentos y evitar la deriva hacia otros que aún no son relevantes. Cuando las personas acuden a esta conversación y tratan de dedicarse a la motivación, ayuda o finalización, a menudo se frustran al tratar de conducir la conversación antes que esta sea apropiada.

Conversación 2: Toma de decisiones. Conversación orientada a llegar a una decisión relacionada con una idea o propuesta. Se centra en el pensamiento e implica algunos niveles de creatividad y de facilitación. Es conveniente evitar las preguntas ya que el tiempo para este tipo de conversación ya se ha acabado. También es importante evitar la tentación de comentar la implementación, que implica facilitación y tenacidad.

Conversación 3: Lanzamiento. Conversación que consiste en conseguir que la gente se entusiasme con una decisión y se aliste en sus acciones iniciales. Esta se centra en Influencia y Facilitación, pero también implica algo de discernimiento, ya que surgen preguntas de las personas que tratan de entender lo que están a punto de hacer. En estas conversaciones hay que evitar pensamiento y creatividad ya que el momento de esos talentos ya ha pasado.

Conversación 4: Revisión de la situación y resolución de problemas. Esta conversación implica discusiones sobre el progreso de las iniciativas, así como la identificación y resolución de cualquier obstáculo o problema que se interponga en el camino de la finalización. Se centra en influencia, facilitación y tenacidad.

Al finalizar su trabajo el autor propone usar los talentos para analizar el equipo en cuestión. Aquí se puede ver que talento falta, de cuál hay mucho, de cuál hay un solo exponente y así poder analizar sus dificultades y tomar acciones de asignación de roles, de autocuidado, etc.

Creo que es un modelo simple que atiende a la intuición de que cada persona tiene fortalezas características que pone al servicio del equipo del que forma parte, pero, también cada persona tiene debilidades características donde otros integrantes del equipo le brindan apoyo. Esta diversidad y complementariedad es la que le permite a un equipo enfrentar situaciones de distinta naturaleza y salir airosos.

Por eso que para que un equipo se desarrolle y fortalezca es positivo conocer las fortalezas de cada uno y efectivamente pedirle a la persona que desempeñe un rol donde utilice esas fortalezas, más que pedirle que haga un rol donde no tenga “dedos para el piano”.

Me parece que modelos como este suponen que las personas tienen las competencias técnicas necesarias para desempeñar su trabajo y se enfoca en las competencias personales para desempeñar un puesto de trabajo.

Finalmente, el autor indica que ha elaborado un test para medir las competencias y en su página web ofrece asesoría y consultoría en el tema.

me quiero cambiar de trabajo!

     

Día 30 de diciembre, último día laboral del año, viene el fin de semana con las celebraciones de año nuevo y estoy sentado en mi puesto de trabajo, es un día poco productivo aquí y en muchas partes del mundo, varios cumplen sus tareas rutinarias, otros tratan de concentrarse y muchos más pidieron un día de vacaciones y están lejos descansando merecidamente con sus familias.

Quiero señalar dos experiencias que me han ocurrido esta semana para iniciar estas disquisiciones de psicólogo laboral.

Una persona muy cercana a mi hoy comienza hoy en su nuevo trabajo. Tuvo despedida de los amigos que deja en el trabajo anterior, palabras de buena crianza de sus jefes y llega ansiosa a conocer sus nuevas funciones. Es un buen día para llegar, tienen un desayuno y un día relajado que le permitirá conocer a las personas con las que trabajará y familiarizarse con el ambiente.

El lunes pasado me llamaron de una compañía minera para ofrecerme una oportunidad de trabajo, me entusiasmé por el llamado pero luego al hablar de algunas  condiciones de trabajo y de la remuneración dije que no.

A partir de estas experiencias he estado reflexionando por qué nos cambiamos de trabajo?. He preguntado a mis conocidos y he mirado mi propia experiencia y creo que hay tres grandes razones. Puede haber más e invito a quienes lean este artículo a exponerlas.

La primera y muy general es buscar mejores expectativas de desarrollo laboral. Nos ocurre muchas veces que el trabajo nos queda chico, queremos hacer algo más desafiante, más valioso, más acorde a nuestras capacidades y, cuando el trabajo actual no permite eso, empezamos a mirar para el lado.

Es cierto que todo cambio genera incertidumbre y puede ocurrir que el nuevo trabajo no cumpla las expectativas de desarrollo que se cifran en él, sin embargo, al tomar la decisión de cambiarse la pregunta que el interesado se hace es ¿me traerá nuevas oportunidades de desarrollo?   

La segunda es mejorar la renta, el sueldo. También nos empieza a ocurrir que queremos ganar más dinero para aspirar a mejor estándar de vida y cuando surge una oferta atractiva muchos la toman.             

A veces el aumento de sueldo es engañoso, ya que un nuevo trabajo puede implicar beneficios económicos pero costos de otro tipo. Hay un autor interesante aquí, Lawler III (Como recompensar la excelencia) quien señala que las empresas incrementan las recompensas tangibles cuando las recompensas intangibles son muy bajas, buscando una suerte de compensación entre las dos.

Este es el caso de muchas compañías mineras que son muy atractivas por la renta que pagan a sus trabajadores, pero implican trabajar en altura, en sistemas de turnos, en condiciones ambientales negativas, etc.               

Finalmente, en tercer lugar, es la insatisfacción con el jefe. Sentir que el jefe es desconsiderado, incompetente, incorrecto, maltratador, poco respetuoso u otras razones parecidas. Muchas personas talentosas dejan las organizaciones porque la relación con su jefe directo se juzga negativa.                

He visto muchas veces como gente valiosa, productiva y trabajadora se cambia de trabajo porque el jefe no le inspira lealtad, porque lo considera incompetente, todas cualidades que no necesariamente aluden al dominio técnico del trabajo sino que a consideraciones emocionales en la relación con el jefe.               

Al cambiarse de trabajo nunca se sabe si el nuevo jefe será mejor o peor del jefe que se deja por lo que puede ocurrir que se cumpla el dicho “salir del fuego para caer en las brasas”.               

Muchos quisieran cambiarse de trabajo por esta razón, sin embargo al no tener una oportunidad de cambio, abandonan mentalmente al jefe, hacen lo justo y necesario y no dan un esfuerzo extra, con lo que pierde la organización, pierde el jefe y pierde la persona que se siente más insatisfecha en su trabajo.               

Las tres dimensiones que he señalado son dinámicas en el tiempo y pueden cambiar fácilmente. Hoy no me quiero cambiar de trabajo, siento que me estoy desarrollando profesionalmente donde estoy, el sueldo es bueno y la relación con mi jefe directo, si bien puede pasar por altibajos, hoy la evalúo muy positiva.               

Si la organización quiere cuidar a sus talentos debe mirar permanentemente estas dimensiones: favorecer el desarrollo profesional de sus integrantes, mantenerse comparativa en cuanto a la renta que paga y, sobre todo, cultivar relaciones jefe – colaborador leales, claras y positivas.