Reflexiones sobre liderazgo y jefatura, autoridad y poder.

Siempre me ha llamado la atención el fenómeno de aquellas personas que se desempeñan como jefaturas pero sus equipos no la consideran líderes. Además, por defecto profesional, dedicado al coaching ejecutivo, varias veces me ha tocado trabajar con personas en esa situación, con jefaturas que enfrentan dificultades de liderazgo, en algunos casos ayudándolas a salir adelante y en otros, a mi pesar, viendo cómo les va mal.

Esto me ha llevado a elaborar el siguiente esquema de trabajo.

Alto	Liderazgo / Autoridad		Líder	Jefe - Líder
Bajo			?	Jefe
			Jefatura / Poder
			Bajo	Alto

En la literatura se suele utilizar indistintamente los términos autoridad y poder, o liderazgo y jefatura, sin embargo, yo creo que es valioso distinguirlos para apreciar estos fenómenos con más nitidez y, además, poder operar o hacer algo con ellos para las organizaciones y para las personas.

Cuando se habla de jefatura se habla de una posición en la estructura organizacional, posición a la que se le otorgan atribuciones o poder. Estas atribuciones son dadas al cargo y el ocupante las toma y las utiliza de acuerdo también a su modo de ser. Algunas personas se obnubilan con el poder y hacen un uso desmesurado del mismo (ver post). Otras lo toman con mucha responsabilidad y lo ejercen con cuidado y criterio. Algunas personas usan más poder del que el cargo les entrega. Otras utilizan menos de dicho poder.

Jeffrey Pfeffer en su libro “El Poder en las organizaciones” define el poder como: “la capacidad de influir en las conductas de cambiar el curso de los acontecimientos, de vencer resistencias y de conseguir que la gente haga algo que de otro modo no haría”. Creo que la última parte es la relevante, ya que el poder, por definición, implica imponer a otros que realicen algo que de manera voluntaria no querrían hacer.

El poder es parte de la vida y es parte de las relaciones humanas. En el caso de las organizaciones es un recurso para coordinar la acción y enfocarse en los objetivos organizacionales. Sin embargo tiene un subproducto, el resentimiento, estado de ánimo caracterizado por algo así como: “ok, no quiero hacer esto, lo haré porque si no lo hago me irá mal pero algún día me las pagarás”.

Por ello los jefes (jefes en términos genéricos) deben aprender a utilizar el poder que se les otorga, tema que cualquier coaching ejecutivo con un jefe recién asumido debiera ser una conversación central.

Otra cosa es el liderazgo. El liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, los líderes no se designan ni se nombran por alguien, aparecen. Algunas veces alguien se ofrece como tal y el grupo lo acepta, otras veces alguien propone a otras persona y esta acepta y el grupo valida. El liderazgo es un fenómeno situacional que dependerá de las características del grupo, de la situación, de la tarea o del desafío que el grupo enfrenta. Incluso es situacional en relación al tiempo, alguien que era líder de un grupo en un momento puede dejar de serlo en otro momento.

Cuando se habla de liderazgo ya no hablamos de poder, sino que se habla de “autoridad”, el grupo autoriza a alguien para que lo conducta, lo dirija, lo coordine, lo represente, tome decisiones, o cualquier otra acción. Y así como lo autoriza, también lo puede desautorizar, quitándole autoridad si no está a la altura, si no cumple sus promesas, si pierde credibilidad, si no da el ejemplo, si no sabe, si pierde algún atributo que le daba atractivo.

(En esta distinción de autoridad uso el término propuesto por Heifetz pero me alejo de su comprensión de la autoridad ya que utiliza el término pero parece estar hablando de poder)

Muchas veces alguien se desenvuelve como líder en un equipo y lo nombran jefe y deja de ser reconocido como líder, ya que el grupo lo percibe como alguien que dejo de ser leal a sus intereses y ahora es leal con la organización. En estos casos, esa persona tiene que “reconstruir” su liderazgo, lo que algunos logran y otros no.

Hechas estas distinciones vuelvo al mundo organizacional. En el mundo de las organizaciones hay personas que son reconocidas como líderes y que no son jefes. Estas emergen espontáneamente y la conducción que hacen de los grupos puede ser pro organización o contra organización. Con ello la organización tiene poco que hacer más que identificarlas y buscar alguna alianza con ellas para que apoyen los objetivos organizacionales.

Creo que en el mundo organizacional el desafío es trabajar con quienes se desempeñan en roles de jefaturas, ya que el poder que el cargo les entrega no basta para llevar a los equipos al logro de sus objetivos, ya que el poder es un recurso limitado, es un modo de relación que no genera entusiasmo y que además, sobre todo si es mal utilizado, genera resentimiento. El desafío de cualquier jefe en una organización y de los consultores y coaches que los apoyamos es que consigan liderazgo en sus equipos.

Por eso, la pregunta es ¿que valoran los equipos para darles autoridad a sus jefes para que los conduzcan? Mi intuición es que si bien esto ocurre espontáneamente y es difícil de gestionar es que sobre una base de competencias técnicas sólidas, las competencias conductuales o genéricas son fundamentales: aprender a conversar, gestionar de buen modo las emociones, negociar de un modo ganar – ganar, retroalimentar de manera constructiva, tener coherencia entre el decir y el hacer, escuchar con atención y, en definitiva, usar más el “poder de la palabra” genera en los colaboradores un efecto distinto que el mero uso del poder.

El coaching como modelo y como práctica es una buena herramienta para esto, ya que desde un enfoque conversacional sensibiliza a las jefaturas a mirar sus conversaciones, a mirar su lenguaje – cuerpo y emociones, a integrarse más como personas, a mirar sus cegueras para ser mejores personas.

No creo que el coaching deba estar enfocado en dar más poder a los jefes, tiene que sensibilizarlos con su buen uso, no con la renuncia a él. Tiene que estar enfocado en proponer, además del poder, otros recursos.

¿Bastan estos recursos? No, no bastan ya que además se requiere que los jefes participen de una cultura organizacional donde se valore la colaboración, el trabajo en equipo, el trabajo bien hecho, las conversaciones constructivas.

En mis cursos de “herramientas de liderazgo y coaching” procuro compartir estos recursos para que mis alumnos puedan desenvolverse mejor como jefes, ya que creo que buenos jefes hacen la diferencia en la vida de muchas personas. Los buenos jefes consiguen resultados organizacionales pero además consiguen que el clima y las relaciones humanas sean más positivas, lo que impacta de algún modo u otro en la felicidad de las personas. Al contrario, malos jefes, con pocos recursos, que sólo utilizan el poder del cargo y que además lo mal utilizan, además de conseguir pocos resultados en el largo plazo, le hacen la vida difícil a sus colaboradores, lo que impacta en su calidad de vida y de sus familias.

El desempeño organizacional no depende sólo de los jefes, también depende de los empleados comunes. Sin embargo, en muchos lados, la responsabilidad que se le da a los jefes y por lo cual además se los remunera, hace que sean un componente fundamental en la organización. Además, en muchas organizaciones, con desarrollo de carrera limitado, convertirse en jefe puede ser un eslabón en un desarrollo de carrera profesional, por lo que hacerlo bien como tales es fundamental.

clima organizacional y resentimiento

                 Este fin de semana me toca realizar clases en el MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo. He preparado un power point detallado sobre el clima organizacional, incluso le voy a mostrar a los alumnos los resultados de algunas encuestas de clima para que observen las dimensiones que se miden, que resultados aparecen y discutamos acerca de iniciativas organizacionales para mejorar el clima.

                Sin embargo, he caído en la reflexión que hay algunos aspectos del clima organizacional que las encuestas y tests respectivos no captan y que, a mi entender, tienen una importancia crucial en el clima de un equipo u organización.

                Sobre esto mismo, recuerdo una conversación que tuve hace poco rato con una persona, quien me decía algo así respecto de su jefe…..”ojala le vaya pésimo…..””que coseche lo que siembra: desconfianza, manipulación, favoritismo”……..

                A lo que me refiero en términos generales es a la relación entre clima organizacional y estados de ánimo y, en particular, al resentimiento.

                Los estados de ánimo son estados emocionales de más larga duración, desde los cuales se interpretan los acontecimientos y predisponen a quienes los viven a desenvolverse de un modo relacionado con ese estado emocional.

                Cuando el estado de animo es el estado de resentimiento, la interpretación dominante es la de inequidad, dicho por el protagonista, “algo injusto me han hecho, no me merezco que eso me pase, me tengo que quedar callado porque me puede ir peor si hablo, pero (y eso es muy importante) algún día las cosas volverán a ser justas y quien me ha causado esta injusticia las pagará”.

                De hecho hay dichos en el lenguaje común que reflejan este estado de animo: “siéntate a ver pasar a tu enemigo”, “algún día las pagará”, “se cosecha lo que se siembra”, “siembra vientos y cosecha tempestades”, “no hay que escupir al cielo” y muchas otras más.

                Quien vive con resentimiento interpreta que algo injusto le ha ocurrido, que una promesa que alguien le ha hecho no ha sido cumplida. También puede ser una expectativa que tiene, que siente que el otro debe satisfacerla y el otro no lo hace.

                Quien vive en el resentimiento desarrolla la noción que es mejor quedarse callado porque teme que si habla y señala que hay algo injusto, podría recibir consecuencias aun más indeseables, por lo que empieza a sostener una conversación interna permanente, a rumiar, deseando que al causante de la “injusticia” le vaya mal. 

                Siempre que existen relaciones de asimetría de poder, existe la posibilidad que surja el resentimiento, ya que por definición quien tiene poder puede imponer a otros decisiones que el otro no quiera. Esto ocurre en el mundo organizacional, donde los estilos autoritarios de liderazgo, además de otros problemas, generan dosis importantes de resentimiento.

                Siguiendo a Mintzberg (ver: El proceso estratégico) en todas las organizaciones debe haber una estructura organizacional donde se definan roles y tareas, lo que implica necesariamente jerarquía y distribuciones diferenciales de poder. De ahí a que quien tiene poder, lo utilice para hacer juegos, manipular, tener favoritos, etc, hay harta distancia.

                Creo que de más está decir los costos que puede tener para una organización que sus integrantes vivan en un estado de resentimiento, entre ellos, la falta de aportes, la poca disposición a comprometerse, la falta de honestidad, la disposición a contribuir sólo lo mínimo, la falta de confianza, etc.

                Pienso, en la misma línea, los enormes costos que tiene para un equipo el resentimiento, sobre todo los costos en confianza, en dobles discursos, en decir algo en el discurso público, pero decir algo diferente en el discurso privado.

                A lo mejor, en el corto plazo, por miedo, por política de terror, se logran mejores resultados y todo aparece más calmo, pero a largo plazo, las personas se agotan, se enferman, buscan cambiarse de trabajo, hablan mal, rumorean, lo que estoy convencido sólo trae malos resultados de todo tipo.

                Hay formas de precaver que aparezca el resentimiento, como permitir los reclamos y aceptar las opiniones diferentes, pero cuando se ha instalado en un equipo u organización es una enfermedad difícil de curar.

                Yo creo que los directivos que consideran el resentimiento un mero costo y que incluso lo promueven son profundamente ineptos e incompetentes, ciegos a los costos y daños que generan a su alrededor y, precisamente por resentimiento, son como el rey desnudo del cuento, en que todos le hablan de maravillas, pero por fuera o por debajo, sólo esperan que “cosechen lo que siembran”.

                La gestión del clima tiene que considerar estas otras miradas, que no aparecen en los tests, y que tienen un gran efecto en el desenvolvimiento de equipos y organizaciones.