Curso Invierno La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching”

Suelo contar que cuando estudiaba psicología en la Universidad de Chile, el área que menos me gustaba de la profesión era precisamente la psicología laboral. Mis intereses estaban en el área educacional, de hecho en ese ámbito realicé mi práctica. Esta especialidad de la psicología tenía mala fama en la Escuela, asociada a diversos prejuicios.

Y, como la vida es muy misteriosa, llegué a vivir a La Serena y terminé trabajando en este campo, gracias a una muy buena mentora, Carmen Luz Urbina. Desde ese tiempo hasta acá, he integrado mi vida laboral como consultor y como profesor universitario, integración que me hace muy feliz, ya que tener un pie en el mundo académico y otro en el mundo profesional, me permite enseñar lo que leo, practico y reflexiono. Me siento privilegiado por ello y espero que quienes han sido mis alumnos vean en mi alguien cercano, curioso, alguien con ánimo de aprendiz permanente. El campo de la psicología organizacional o laboral es amplio, dinámico y en desarrollo permanente.

Desde el verano del año 2014 que ofrezco un curso de verano y otro de invierno de especialización en los temas que trabajo, liderazgo y coaching. Ha sido una experiencia muy positiva, llevamos varios cursos realizados, con personas que han venido de la misma cuarta región y de otras ciudades del país y, creo que en general, han quedado conformes y contentos con lo aprendido.

Este invierno voy a realizar otro curso, el viernes 29 y sábado 30 de julio. Aspiro a que participen personas que buscan competencias y habilidades profesionales más que alguna clase de certificación. 

Creo que en muchos casos las certificaciones están sobrevaloradas, se enfocan en la formalidad de un diploma más que en los conocimientos o habilidades aprendidas. Por ello, aspiro a algo más parecido al mentoring, compartir con mis alumnos mi formación y experiencia y ayudarlos a mirar mejor su trabajo.

He diseñado el curso siguiendo el siguiente esquema:

1.- Autoliderazgo. Conceptos, desafíos, modelo de Myers Briggs y estilos de aprendizaje según Kolb.

2.- Distinción entre liderazgo y jefatura, basado en los trabajos de  Heifetz

3.- Liderazgo situacional, basado en los trabajos de Blanchard, para realizar diagnóstico, flexibilidad y alianza para el desempeño.

4.- Liderazgo y efectividad. Efectividad, confianza y reputación. Perspectiva de Flores y Echeverría.

5.- Liderazgo e inteligencia emocional. Emociones, estados de ánimo, Inteligencia emocional, Goleman. Liderazgo resonante, Boyatzis.

6.- Trabajo colaborativo. Etapas de la madurez de los equipos- Medición del desarrollo grupal.

7.- Retroalimentación y reconocimiento. Conceptos fundamentales. Prácticas de retroalimentación y reconocimiento.

8.- Liderazgo y cambio organizacional. - Cambio organizacional.- Modelos de cambio. Senge, Kotter.

El curso está dirigido a dos públicos. El primero, a consultores de cualquier especialidad que quieran contar con más distinciones y recursos para realizar mejor su trabajo. Este puede consistir en consultoría interna o consultoría externa, trabajando con jefes de cualquier tipo que requieren les “ayuden” a mirarse y a mirar a su gente para lograr mayor efectividad. El segundo, a personas que cumplen roles directivos en organizaciones públicas y privadas y que quieren reflexionar sobre su trabajo y traer nuevas prácticas. A veces realizar estos cursos con gente de otras empresas y con consultores abre oportunidades de mirar de otro modo, sin los prejuicios y las restricciones de hacerlo con gente de la misma empresa o con los propios colaboradores.

Han participado en ocasiones anteriores psicólogos de otras especialidades, como clínicos o educacionales, quienes ven como en este campo existen oportunidades de trabajo y puede ser el inicio de una “reconversión” laboral. No lo desmerezco, creo que es inteligente reinventarse para aprovechar las oportunidades que da la vida. También han participado personas que no son jefaturas y que les gustaría serlo. También lo valoro, prepararse para lo que pueda ocurrir y trabajar para que ello ocurra es señal de inteligencia estratégica, lo que también es positivo en estos tiempos.

En relación a la metodología procuro entregar una sólida base conceptual, indicando las fuentes en que baso mi trabajo, nada lo he inventado yo. Por ello indico los autores, libros y, aquellos que tengo en formato electrónico los comparto con los participantes. Por otro lado, procuro realizar algunas prácticas como análisis de casos, ejercicios en parejas, juegos que permitan aprender haciendo. No me gustan los cursos anecdóticos ni los cursos aburridos, en los primeros la gente suele acordarse más del juego o de la actividad más que el concepto o práctica que ellas podrían representar; en los segundos la gente se queda dormida y eso me parece triste cuando estamos aprendiendo.

Algo que valoro de estos cursos es que se generan redes profesionales y personales, las que tienen mucho valor en la actualidad, sobre todo para quienes trabajan en recursos humanos y desarrollo organizacional.

Espero vuelva a ser una positiva experiencia este curso invierno 2016. Interesados en participar escribirme a mi mail lastreto@gmail.com

Adjunto fotos de versiones anteriores.

Nada más serio que jugar para aprender. Capacitación a través de juegos.

He estado una semana en Buenos Aires, participando del curso de juegos que realiza la consultora Pitágoras. Generalmente utilizo muchos juegos en mis cursos de capacitación pero me he encontrado con que los juegos se empiezan a repetir y necesitaba aprender nuevas dinámicas y técnicas. Ha sido una semana fantástica, entretenida, integrando disfrute y aprendizaje junto con 21 personas inquietas y “jugadas”. Recomiendo este curso a quienes quieran realizarlo.

La consultora se especializa en capacitación a través de dinámicas y juegos y sus socios Patty Wilensky y José Zaritzky tienen la generosidad de enseñar sus técnicas para que otras personas puedan aplicarlas en actividades de capacitación. Valoro su entrega y disposición a compartir, algo no muy frecuente entre quienes cultivan un arte, que además tiene valor comercial.

He hecho algunas reflexiones durante el curso las que comparto en este post.

Las organizaciones requieren cada vez más que sus integrantes cuenten con competencias para realizar sus tareas de un modo efectivo. Cada vez las personas son más educadas formalmente y puede ocurrir que alguien recién llegado a la organización se encuentre completamente preparado. Sin embargo, en este último caso y en el caso de las personas que con trayectoria, necesariamente se produce alguna brecha entre las competencias que necesitan tener y las que realmente tienen.

Esta brecha de competencias puede ser de orden técnico o de orden transversal y, en ambos casos, la capacitación o entrenamiento es la solución organizacional que mejor permite subsanar la dificultad. Es cierto que muchas veces las propias personas se preocupan de “actualizar” sus competencias, lo que encuentro valioso e importante, sin embargo en otras ocasiones las personas esperan que la organización se haga cargo, ya sea por el costo que tiene la capacitación o porque será esta misma la que también se beneficiará de tener colaboradores mejor preparados.

Creo que para los profesionales de estos tiempos, la distinción entre competencias técnicas y transversales o genéricas, se hace cada vez más laxa, ya que una no puede ir sin la otra, las personas con gran competencia técnica, tienen que saber comunicarse, negociar, participar colaborativamente de equipos de trabajo, y otras habilidades "blandas". Por su lado, las personas con competencias transversales tienen que ser competentes técnicamente en su trabajo, no pueden sólo comunicarse, dialogar, cooperar, también tienen que conocer su trabajo, de alguna manera cultivar la "experticia" (ver artículo de este blog sobre expertos según Sveiby).

Hay muchas metodologías para realizar estas actividades y dependerá mucho del experto que realiza el curso la que elige. Lo que es necesario considerar es que cuando hablamos de capacitación de adultos (también puede ser interesante discutir si esto es aplicable a niños) las metodologías tradicionales “expositivas” no siempre tienen mucho impacto en los participantes, para quienes metodologías más activas resultan más entretenidas y pueden producir mayor transferencia del aprendizaje.

Por eso es que el juego puede ser un gran pretexto para aprender, se trate del juego que se trate. Entiendo que el juego no es lo importante sino que aquello que el juego permite, ya sea el aprendizaje de distinciones, ya sean las dinámicas que se producen durante su realización, ya sea la conversación posterior que los participantes realizan interna o colectivamente. En este sentido el juego es un pretexto para que en un grupo de personas pasen otras cosas que les permitan aprender.

A mi parecer el juego es una técnica de aprendizaje poderosa, pues se puede dirigir al hemisferio izquierdo o derecho, al consciente o inconsciente como diría la gente de orientación más psicoanalítica, mejor aún si se orienta simultáneamente a ambos.

Cuando se enfoca al hemisferio izquierdo o al aspecto consciente es valioso como conecta con el lenguaje, generando conversaciones acerca de procedimientos, acerca de reglas a acordar, acerca del modo en que trabajamos, generando acuerdos explícitos de trabajo entre las personas. Sin embargo, no se puede dejar de lado que muchas veces apunta al hemisferio derecho o inconsciente y el mismo hecho de jugar de un modo A y luego de un modo B, en sí mismo genera cambios o el hecho de experimentar algo nuevo, una nueva habilidad, un nuevo sentimiento, habilita a las personas “simbólicamente” a nuevas competencias en su trabajo. Esto ocurre porque para el “cuerpo” las experiencias sean de juego o de realidad, son todas reales.

Creo que lo anterior tiene una salvedad y es cuando el juego es “anecdótico”. He visto mucha empresa que contrata jornadas de capacitación, sobre todo, jornadas outdoor, en que la gente sólo recuerda haber jugado, haberse tirado en balsa, haber hecho paintball, haber hecho canopy o haber jugado con una cuerda o una pelota, sin realizar ningún tipo de integración con su experiencia laboral, ni con la transferencia que esas experiencias puedan tener al trabajo. Creo que eso no tiene valor como “capacitación laboral” y si como excusa para que la gente salga del trabajo a divertirse, sólo que ahí hablamos de otra cosa y no de desarrollo de competencias.

A mi parecer, es fundamental que cualquier juego o dinámica tenga un muy buen diseño respecto de cuál es su base conceptual, qué queremos que los participantes aprendan y que luego puedan transferir ese aprendizaje a su trabajo, ya sea conocimiento, habilidad o actitud. Esto supone que el facilitador del juego desarrolle dos habilidades diferentes, la primera conocer teoría, enfoques o modelos que puedan impactar en el trabajo y, segundo, facilitar de buen modo el juego para que se genere ese aprendizaje.

En relación a la primera habilidad, un facilitador de capacitación tiene que basar sus juegos en teorías o modelos que luego puedan transferirse al ámbito laboral real, no puede ser sólo sentido común, como que hay que “comunicarse mejor”, o es bueno “trabajar en equipo” o cosas parecidas. Al respecto, si se trata de comunicación podría ser relevante tratar que “escuchar es interpretar” y todas la prácticas que de ello se deriva o si se tratase de trabajo en equipo, la diferencia entre colaborar o competir.

En relación a la segunda habilidad, un facilitador de juegos de capacitación debe conocer sobre diseño, sobre dar instrucciones en forma clara, sobre motivar la participación, sobre cerrar los juegos y, finalmente, hacer el “rescate” o “bajada”, donde lleva a cabo la conexión entre el juego y la vida laboral. Algunas veces será necesario explicar un modelo antes de jugar, en otras será relevante explicarlo posteriormente, en otras ocasiones será necesario hacer preguntas abiertas a los participantes, en otros incluir un observador en el grupo que luego reporte lo que sucedió, etc.

La mayor facilidad o dificultad para jugar en actividades de capacitación tiene relación también con los estilos de aprendizaje de cada participante (ver artículo del blog sobre estilos de aprendizaje). Para algunos estilos el juego será la condición normal para aprender, en el caso de otros, será algo más lejano y más incómodo. Por eso el facilitador de un juego tiene que ser cuidadoso con la invitación a jugar, respetuoso con aquellos que se sienten incómodos, atento a limitar a quienes se sobreexponen, facilitando un contexto de respeto y cuidado.

Dejo algunas fotos, como recuerdo de esta actividad.

Necesitamos mejores jefes

Hace ya varios años que trabajo con personas que desempeñan roles de jefatura en organizaciones del ámbito público y privado, ya sea como “capacitador” o como “asesor”. En el primer caso me corresponde diseñar y llevar a cabo programas de capacitación para que jefes (en sentido amplio: supervisores, gerentes, directivos) cuenten con mayores habilidades para realizar su trabajo. En el segundo caso, ya sea porque llegan espontáneamente o porque alguien “los manda” a trabajar conmigo me toca “coachear” a jefes que tienen alguna dificultad en su desempeño y necesitan ayuda.

En el caso de las actividades de capacitación, cuando un curso lo contrata la organización, suele haber distintos grupos de participantes. Como decía mi amigo Adolfo Valderrama, hay personas DFL (que asisten por fuerza de ley), hay personas que van resignadas positivas (“que pase lo que tiene que pasar”) personas resignadas negativas (“para que vine a esta cuestión”) y otros, pocos a veces, entusiastas. Esto cambia notoriamente cuando efectúo algún curso y la gente se inscribe voluntariamente, ya que en estos casos, pagado de su propio bolsillo, la motivación sube notoriamente. En dichos casos las personas buscan activamente aprender y, de hecho, es un agrado para mí realizar un curso con esos participantes.

En el caso del coaching, se produce un fenómeno parecido. Muchas veces me han pedido de la empresa que atienda a alguien y si llega con poca disposición y no ve ningún problema en su desempeño, es de mal pronóstico. En cambio, cuando un coachee llega, ya sea por voluntad propia o porque lo enviaron y ve en ello una oportunidad, es un agrado realizar coaching ya que el participante en el proceso ve que puede aprender algo nuevo, ve que puede mejorar e incluso, en algunos casos, visualiza una oportunidad o de desarrollo o, de al menos, mantener su trabajo.

Por lo anterior creo que en la capacitación y el coaching prima un enfoque equivocado cuando se enfatiza la formación en liderazgo, como si formar líderes fuera la solución a las malas jefaturas. Ojalá liderazgo y jefatura fuesen lo mismo pero ello no es así, son dos fenómenos diferentes. No todos los jefes son líderes ni muchos líderes son jefes. Además muchas veces algunos líderes son malos jefes también, pues no trabajan por los objetivos organizacionales. Por eso me parece que el paradigma “habilidades directivas” funciona mejor cuando hablamos de jefes, más que el paradigma “formación de líderes”.

Los líderes surgen de manera espontánea (porque son influyentes, porque regulan las emociones del grupo, porque la gente les da autoridad y mucha otras razones más) y tienen que ver  más con la dimensión informal que formal de las organizaciones. En cambio, a un jefe lo nombran, ya sea porque tiene algunas competencias, porque es más antiguo, porque es más leal con la empresa u otras razones. A veces alguien está disponible para ser jefe porque es la única manera de hacer carrera o de mejorar su nivel de ingresos económicos, sobre todo en aquellas organizaciones en que hacer carrera es sinónimo de ser jefe  ya que no hay otras alternativas de desarrollo profesional. A veces, sobre todo en el sector público, es alguien que tiene pura buena voluntad, ya que el “cargo” implica muchas obligaciones y responsabilidades y pocos beneficios. De hecho, he visto esto reiteradamente en el sector salud, personas que preferirían cultivar más su profesión terminan de jefes de otros sin motivación por ello, sólo porque “no había nadie más disponible”.

El liderazgo es un fenómeno de "abajo hacia arriba", de las personas hacia el líder. La jefatura es al revés, de "arriba hacia abajo" en la estructura organizacional, de otorgar atribuciones. Esto no quita que cuando alguien ya ha sido nombrado, sus “dirigidos” valoren y evalúen sus atributos y en algunos casos además lo vean como líder, aunque ello puede no ocurrir y, de hecho, en muchos casos no ocurre.

Por ello creo que el enfoque en el ámbito organizacional debiera ser, como tener mejores jefes o cómo hacer que aquellos que los nombran como tales puedan ser más efectivos en esa posición. Y con efectividad me refiero a que logren los resultados que el equipo que dirigen tiene a cargo y cultiven relaciones positivas que generen buen clima organizacional.

Un jefe es un “nodo” en la estructura organizacional que tiene a otras personas a cargo para lograr que estas realicen ciertas actividades y obtener algunos resultados importantes. Para ello se les dota de atribuciones y se le da responsabilidades. Dice Mintzberg que en la estructura organizacional existe la alta dirección o ápice estratégico y la gerencia media, niveles de jefaturas con diferentes obligaciones y responsabilidades. En el caso de la alta dirección se requiere más visión y pensamiento estratégico. En el caso de la gerencia media más habilidades operativas y procedimentales.

Un jefe basa sus atribuciones en el poder que le confiere la organización, el que muchas veces es muy mal utilizado y genera enormes y significativos abusos. De ahí la “jefitis” tan abundante en muchas organizaciones. Estoy convencido que en muchos casos ello se debe más a “incompetencia” que a mala voluntad aunque no descarto “trastornos mentales” o “estilos psicopáticos” o derechamente algún nivel de locura. También creo que en muchos casos a alguien lo nombran jefe y no se le provee ni de capacitación ni de ayuda, por lo que quedan solos, aprendiendo por ensayo y error, método suficientemente lento, caro y generador de resentimiento. Publiqué hace tiempo un post sobre este tema.

Es cierto que en las organizaciones actuales se requieren cada vez más “competencias genéricas o transversales” para realizar bien el trabajo de jefatura, lo que implica que los perfiles de selección se han modificado sustancialmente para dar cabida a estas habilidades. Ello implica también que para realizar el trabajo de jefatura no basten las competencias técnicas sino que se requiera utilizar estas competencias genéricas como motivar, retroalimentar, negociar, persuadir, conversar, etc.

También creo que para mantenerse como jefe debe aprenderse necesariamente “competencias políticas”, sobre cómo se administra, distribuye y gestiona el poder, de modo de ser capaz de darse cuenta de juegos de poder y gestionar redes de apoyo a los proyectos que un jefe impulsa.

Por eso creo que cualquier programa de capacitación o coaching debe orientarse a que quienes son jefes o vayan a serlo puedan “ampliar la mirada”, “contar con nuevos recursos”, “desarrollar nuevas competencias”, una de las cuales es el liderazgo. Además de ello deben contar con algunas competencias técnicas básicas como gestionar el tiempo, dirigir reuniones, hablar en público, realizar presentaciones efectivas. Estas últimas pueden ser de fácil adquisición y operar de un modo “higiénico”, es decir, si están presentes nadie dice nada, pero si faltan, le quitan puntos a cualquier directivo o jefatura.

Un programa de formación de jefaturas o de coaching debe iniciarse con una conversación sobre este tema. Si el jefe en cuestión tiene un asesor, coach, consultor o lo que sea ese es su trabajo, “ayudarle a mirar (se) para ser mejor jefe. ¿Cómo te voy a ayudar a mirar?, ¿qué tienes que ver que actualmente no ves?, ¿Dónde tienes que ampliar la mirada?

Para ello es fundamental que un jefe cuente con nuevas distinciones, siguiendo a Maturana de algún modo, ya que cuando le ponemos nombres a las cosas empezamos a ver lo que antes no veíamos. Para ello necesita lenguaje, nombres, términos, conceptos, que le permitan ver este campo y no comportarse con ceguera, asumiendo que si vemos más podemos comportarnos de manera distinta. Creo que para eso sirven las teorías de liderazgo, conceptos, modelos, no para hacer “filosofía del liderazgo” sino para traducirlas en modos distintos de comportarse, es decir contar con mayor repertorio conducutal.

Asociado a este fenómeno de la ceguera se me viene a la mente una clásica matriz, la ventana de Johari. El jefe tiene que ver por sí mismo o, por alguien que le ayude a mirar, el lado ciego, es decir,  aquellas características propias que los demás ven de él pero que él no ve de sí mismo, aquellas incompetencias que no se da cuenta que tiene. “Achicar el lado ciego”, de modo de ser más consciente de sus propias debilidades e incompetencias, las que curiosamente la gente cercana suele ver, pero pocos de ellos atreverse a decírselas.

Esto me recuerda también el ciclo del aprendizaje de la PNL, como pasar de la inconsciencia, de ser alguien que no sabe que no sabe a un mayor nivel de conciencia alguien que sabe que sabe o mejor aún, volver inconsciente destrezas para poder operar con ellas.

Esto implica algo bien importante también y es que un jefe tenga disposición al aprendizaje, ganas de aprender, sensibilidad. Esto no se trata de “encontrar la verdad”, sólo de tener mayores recursos para hacer bien su trabajo. Por eso me gusta trabajar con jefes o con personas que quieren serlo, veo enormes posibilidades al ponernos a su servicio y apoyarles en su desarrollo y con ello contribuir al bienestar de quienes trabajan con ellos y a la prosperidad de las organizaciones con las que trabajamos.

Capacitación práctica

Hace aproximadamente un año volví a trabajar como consultor independiente luego de haberme desempeñado varios años como consultor interno en una importante institución pública.

Muchas veces los consultores externos, que no han trabajado como empleados de una organización, carecen de contexto para hacer recomendaciones o intervenciones, ya que no han pasado por la experiencia de cumplir horario, de reportarle a un jefe, de vivir las rutinas formales de una organización. Además de eso, tampoco conocen las particularidades culturales que se dan en la vida organizacional, como decía Schein: supuestos, creencias, valores, símbolos, prácticas, no como teoría sino que con la vivencia encarnada de ser miembro de una organización. Creo que esto vale tanto para organizaciones del sector privado como público, con sus respectivas especificidades.

Para mí fue una gran experiencia trabajar como consultor interno por cinco años, pues siento que ahora puedo decir muchas cosas con mayor propiedad y empatizar con mis clientes en sus aspiraciones y en sus sufrimientos organizacionales.

Y, bueno como decía al principio aqui - ahora estoy dedicado nuevamente al coaching, la consultoría y la capacitación, ahora como consultor externo.

Y en mi rol como experto en capacitación estoy teniendo mucha demanda en los temas que trabajo: habilidades directivas, coaching, liderazgo. Muchas organizaciones me piden que capacite a sus funcionarios en estos ámbitos y señalan la necesidad de mayores “habilidades blandas”, pues los temas no son puramente técnicos. Esto se aplica particularmente a los jefes y directivos, quienes muchas veces asumen estos cargos sin mayores competencias y tienen que aprender a medida que realizan este nuevo trabajo.

Ayer mismo comencé a realizar un curso de habilidades directivas con un importante hospital de la región. Los participantes han realizado cursos de estos temas con anterioridad y me reportaban algo así como que sabían la “filosofía del liderazgo” pero que requerían algo más práctico, algo que me han dicho en muchos cursos realizados.

Yo siempre me pregunto qué significa más práctico y he ido descubriendo que esto tiene por lo menos dos acepciones. Una de ellas tiene que ver con la metodología de aprendizaje y la otra tiene que ver con la transferencia.

En relación a la primera, las metodologías de aprendizaje formal, frontal, de las que se usaban en el colegio o la Universidad generan un contexto emocional de poco entusiasmo, de “aprender materia” y a menos que sea un diplomado o magister, la gente las rehuye. Por eso la necesidad de incorporar “actividades prácticas” que den pie al aprendizaje de distinciones o competencias. A veces los participantes sólo se acuerdan de las actividades prácticas lo que a mí me parece una mala señal, pues creo que estas actividades deben dar pie a conversaciones posteriores donde se destaque un concepto, una distinción, una técnica o lo que sea.

Soy poco amigo de las actividades prácticas porque si, ya que aun cuando puedan ser entretenidas su función en la capacitación es servir de excusa para el desarrollo de una habilidad, conocimiento, actitud o competencia. Igual hago muchas actividades de este tipo y siempre busco su conexión con aprendizaje.

Y, en relación a la segunda acepción. Claramente las actividades de capacitación son valiosas en la medida que generan transferencia. Ya lo decía Kirkpatrick cuando hablaba de los cuatro niveles de evaluación de la capacitación. Una actividad puede ser bien evaluada en cuanto a opinión o aprendizaje, pero si no se transfiere al puesto de trabajo ha sido dinero mal invertido que podría haberse ocupado en otra cosa.

Veo que hay muchos cursos de capacitación que son pocos transferibles, algunas veces por razones institucionales y otras veces en el mismo diseño, pues no se piensa que lo importante es ocupar esas distinciones o habilidades en el puesto concreto de trabajo del participante.

Creo que esto pasa mucho en los temas que trabajo, pues los consultores sólo van a hacer su curso sin preocuparse de sus clientes y apoyarlos respondiendo correos, viendo las implicancias prácticas, teniendo conversaciones de aplicabilidad y, en definitiva, haciendo algo más profundo que sólo relatar un curso.

Me gusta este trabajo, enfrento como un desafío el aprendizaje de mis alumnos y espero siempre ser una oportunidad en sus vidas laborales al ponerme a su servicio.

Capacitación entretenida y capacitación aburrida

Participaba hoy de un interesante debate con un par de personas conocidas. Uno de ellos acaba de participar de un curso de capacitación que calificaba de aburrido pero que había sido extremadamente útil para su trabajo como supervisor de otras personas en la organización que trabaja

Se trataba de un programa de capacitación en técnicas de liderazgo, donde el relator se había dedicado a enseñar técnicas de liderazgo situacional (supongo basada en los trabajos de Hersey y Blanchard), a diagnosticar la madurez de los colaboradores, a identificar el estilo de liderazgo adecuado a dicha madurez y a aplicar a casos (role playing) dichas habilidades.

El otro participante del debate pensaba que un curso tenia que necesariamente ser entretenido para ser útil, ya que si el relator fuese aburrido, la metodología poco novedosa o los materiales de poca calidad el curso no tendría mucha utilidad para los participantes ni para las organizaciones.

Este debate me llevo a acordarme de mis propias experiencias como alumno en cursos de capacitación o como relator de programas de capacitación y pensé en algunos elementos. De hecho, me acordé de algo que me ha sucedido siempre que hago clases en programas de postítulo, al finalizar el curso les aplican a los alumnos alguna encuesta pero nunca he sabido que llamen a los alumnos tres meses después para preguntarles si el curso que tuvieron les sirvió y si están aplicando a su trabajo concreto lo que se supone aprendieron.

Kirkpatrick decía que la capacitación debe evaluarse en 4 niveles: reacción, aprendizaje, transferencia y rentabilidad. Tal vez en esa distinción esta la solución al debate de mis amigos.

La evaluación de la reacción es la opinión de los participantes respecto a la calidad del salón, del café, del manual, lo entretenido del relator, etc. Muchas veces esta dimensión de la capacitación es muy bien evaluada, pero ¿significa eso que los participantes aprendieron? o ¿que apliquen lo que estudiaron a su trabajo?, en muchos casos la experiencia es ir a cursos entretenidos pero con nulo aprendizaje o con aplicabilidad marginal a sus puestos de trabajo. Creo que las famosas charlas motivacionales (con famosos o no tan famosos) se caracterizan precisamente por eso, entretenidas pero nulo impacto en el aprendizaje o en la transferencia al puesto de trabajo.

La evaluación del aprendizaje se refiere a si producto de la actividad de capacitación los participantes aprendieron aquello a lo que se orientaba el curso. Esta dimensión puede ser una opinión fundada del participante o de alguien que lo observe (como el supervisor), aunque puede ser mejor técnica alguna evaluación de aprendizaje o alguna demostración de parte de alumno. ¿El aprendizaje puede darse en condiciones de curso aburridas?, claro que si. Lo aburrido o entretenido de un curso no es condición necesaria para que se produzca el aprendizaje.

La evaluación de la transferencia, tiene que ver con cuanto de lo aprendido ocupa el participante en su puesto de trabajo. A mi me parece que esta es la importante, porque, ¿de que sirve ir a un curso entretenido, donde se aprende mucho pero luego no se aplica en el trabajo que le corresponde desempeñar al participante?, en términos organizacionales soy de la opinión que no sirve de nada. Y, esta es la dimensión importante, más allá de si un curso es entretenido o no, lo importante es que el participante aprenda conocimientos, habilidades o destrezas que le sirvan en su trabajo.

(Sobre evaluación de la rentabilidad no me voy a referir mayormente pues es otra dimensión que creo no atingente a lo que acabo de plantear. Fundamentalmente se refiere a si la capacitación es una buena inversión para la empresa o sería mejor alternativa invertir los fondos en otras actividades).

 Nota. Yo he estado en el mismo curso de capacitación sobre liderazgo y lo encuentra muy entretenido. Lo fome o entretenido de algo es una opinión, basada sobre criterios muy personales.

Nota 2. Autores citados.

-                           Hersey y Blanchard desarrollan una teoría sobre el liderazgo situacional, basada en la idea que lo que define el estilo de liderazgo efectivo es la madurez de los seguidores. Revisar cualquier libro de comportamiento organizacional, como Davis y Newstrom (Comportamiento Humano en el trabajo) o Robbins (Comportamiento organizacional).

-                            Kirkpatrick elabora un enfoque de la evaluación de la capacitación muy citado en la bibliografía del campo. El libro es Evaluación de acciones formativas: los cuatro niveles.