Cambie la cultura, cambie el juego. Roger Connors y Tom Smith

 

Hace rato que tenía pendiente comentar este libro, luego de haber comentado los dos textos anteriores sobre “accountability” de estos autores, “El principio de Oz” y ¿Cómo sucedió eso?. Interesantes trabajos donde exponen el concepto de accountability y diferentes dimensiones de la misma.

Por otro lado, he escrito varios posts sobre temas relacionados con cultura organizacional, tales como los trabajos de Edgar Schein,  Daniel Denison y Goffee y Jones por lo que el trabajo de Connors y Smith sobre cultura profundiza en este ámbito.

Comienzan definiendo la cultura como “la manera como la gente piensa y actúa”. Todas las organizaciones tienen una cultura, la cual trabaja para nosotros o en contra nuestra. Por ello, sostienen “manejar la cultura de tal manera que genere los resultados que uno está buscando, se ha convertido en un rol esencial del liderazgo, una competencia esencial. Ignorarla implica un perjuicio inaceptable”.

Dicen que Peter Drucker decía algo así como la cultura se come la estrategia al desayuno, lo que puede ser interpretado como  que se pueden hacer grandes planes pero que si no se tiene en cuenta la dimensión cultural de la organización estos planes pueden no implementarse. La cultura organizacional tiene una gran fuerza en términos de modelar los comportamientos de los integrantes de la organización y, tal como dice Connors y Smith, actuar en pro o en contra de los resultados organizacionales.

Cada empresa cuenta con una cultura, la que se ha desarrollado en el transcurso del tiempo, surgiendo de un proceso deliberado o no. La pregunta para cualquier líder es si la cultura actual es capaz de generar los resultados que la organización necesita. Si la respuesta es no, entonces es crucial cambiar la cultura, es decir, cambiar el modo en que la gente piensa y actúa, para producir los resultados que la organización necesita.

Ello da lugar entonces a un proceso de cambio cultural, que los autores describen como pasar de la cultura 1 a la cultura 2, o de la cultura actual a la cultura deseada o necesitada.

Ello se observa en la figura:

Para Connors y Smith no basta entonces trabajar con el nivel superficial dela cultura (resultados y acciones), es necesario ir a niveles más profundos ya que al trabajar con la base de la pirámide, se genera un cambio significativo y perdurable. Esto requiere mayor esfuerzo evidentemente y esa es una de las razones por las cuales muchos líderes se quedan en el nivel superficial, que parece más fácil y concreto.

Esta manera de enfocar el cambio me parece muy similar al tradicional modelo Observador – Acción – Resultado ya comentado en otros lugares, el que en vez de mirarlo como secuencia, aquí se mira como base – superficie. Entiendo que desde el modelo O- A- R, muchas veces no basta con cambiar las acciones, es necesario profundizar en el Observador, sus paradigmas, creencias, ideas respecto del mundo.

A continuación  de estas definiciones, los autores se dedican a descomponer los cuatro elementos de “cambie la cultura – cambie el juego”, trabajando sobre Resultados, Acciones, Creencias y Experiencias.

1 Resultados: Es esencial entonces al inicio de cualquier proceso de cambio cultural definir los resultados que se quieren alcanzar. Estos resultados deben comunicarse por toda la organización y generar alineamiento entre las distintas áreas de la empresa.

2 Acciones: El mayor cambio durante la transición cultural es un cambio hacia una mayor accountability, lo que significa que las personas se hagan responsables de lo que hacen y como ello contribuye a los resultados de la organización.

3 Creencias: Las creencias influyen significativamente en aquello que hacemos cotidianamente y estas creencias se resisten al cambio a menos que uno las enfrente directamente. Para Connors y Smith hay tres categorías de creencias:

Creencia sostenida que no influye contundentemente en las acciones de las personas	CREENCIA de categoría 1	Con acceso a nueva información es fácilmente abandonada.
Creencia fuertemente arraigada a través del tiempo basada en la experiencia	CREENCIA de categoría 2	Requiere una experiencia significativa para el cambio.
Creencia profundamente adoptada concerniente a los principios y lo que es correcto o incorrecto	CREENCIA de categoría 3	Difícilmente la persona abandona este comportamiento basado en sus convicciones éticas y morales.

Según los autores, cuando se habla de la necesidad de cambiar las creencias generalmente se está hablando de trabajar con creencias de categoría 1 y 2, las que reflejan “cómo hacemos las cosas aquí”

4 Experiencias: Los líderes deben convertirse en expertos en la creación de experiencias “correctas”. Si la gente vive las experiencias correctas, la gente cambiará su manera de pensar y si cambia la manera de pensar cambiará la cultura y, cuando cambia la cultura cambia el juego.

En el cuadro a continuación Connors y Smith distinguen varios tipos de experiencias:

Un evento significativo que lleva a una inmediata introspeccion y no necesita interpretación.	EXPERIENCIA TIPO 1
Una experiencia que necesita ser interpretada con el fin de formar las creencias deseadas.	EXPERIENCIA TIPO2
Experiencias que no afectarán las creencias prevalentes porque son percibidas como insignificantes.	EXPERIENCIA TIPO 3
Experiencias que siempre serán malinterpretadas independientemente de la profundidad o calidad de la interpretación	EXPERIENCIA TIPO 4

Cuando se logra ofrecer una experiencia tipo 1, se está influyendo poderosamente en la gente para que esta adopte nuevas creencias propuestas. Estas experiencias pueden ser escasas. En cambio las experiencias tipo 2 son mucho más frecuentes, aunque requerirá un contexto interpretativo para que la gente adopte la creencia que se quiere formar.

Está lleno de experiencias tipo 3 como escribir la misión en la pared, escribir artículos en un diario, publicar notas en la web, recibir un cheque de pago normal, anuncias de la dirección, etc. Tales experiencias se interpretan como poco trascendentales y no invitan a nadie a cambiar sus creencias.

Si bien creo que es imposible que la alta dirección de una organización, linealmente, pueda controlar al 100% la formación de la cultura, creo que efectivamente, los líderes pueden realizar muchísimas acciones que impactan en la cultura e intencional o no intencionalmente, sus acciones lograr instalar ciertas prácticas.

Me parece interesante el razonamiento de los autores en términos de impactar en ciertas creencias y proveer de ciertas experiencias que estén alineadas con la cultura que se quiere formar. Creo que la experiencia cotidiana que muchos tenemos en la vida organizacional es precisamente todo lo contrario, los líderes organizacionales no miden el impacto que sus acciones tienen en la confirmación de creencias culturales contrarias a la cultura que la organización necesita. Ello incluye dobles discursos, favoritismos, falta de seguimiento de reglas y muchísimas acciones más.

Para finalizar los autores proponen tres herramientas de gestión cultural que permiten alinear el propósito organizacional con los resultados y construir una cultura que cambie el juego. Estas herramientas son:

1 Feedback enfocado. Ofrece sugerencias y guías positivas y espontaneas acerca de qué más puede la gente hacer para demostrar las creencias con mayor compromiso. Este feedback le ayuda a las personas a saber oportunidades de mejoramiento.

2 Relato enfocado de historias. Se trata de contar historias específicas que describen a las personas que experimentan creencias culturales que llevan a los resultados, reforzando su importancia y mostrando a la gente como poner en práctica dichas creencias.

3 Reconocimiento enfocado. Una herramienta de refuerzo positivo que no se ve obstaculizada por procesos jerárquicos normales. Se basa en usar tarjetas de reconocimiento que cualquier persona puede enviar al receptor.

La cultura es una propiedad de cualquier organización y emerge en función de las creencias, valores, costumbres y prácticas que una comunidad humana va desarrollando en el transcurso del tiempo. Por supuesto que puede cambiar y así lo hace en función de eventos propios de la cultura más amplia de la que forma parte y de eventos internos de la organización.

El cambio cultural no depende solo de lo que haga la dirección de la empresa, aun cuando es una fuerza importante en el devenir cultural de la organización. Pero, es bueno tener claro que no depende únicamente de los esfuerzos de consultores organizacionales o de la dirección.

Además el cambio cultural no es lineal, en el sentido metafórico que se “aprieta alguna palanquita” y la cultura cambia. Es un fenómeno también interpretativo, las personas interpretan las acciones de la dirección y de acuerdo a dichas interpretaciones cambian en un sentido u otro o no cambian.

Por eso que veo en los trabajos de Connors y Smith un intento interesante de direccionar el cambio cultural pero critico su mirada tan lineal, tan dependiente solo de la acción directiva de la organización y, tan simple.

Pero, es un aporte también a mirar la relación entre cultura y resultados y ofrecer un modelo, insuficiente no más, de intervenir en este proceso para generar alineamiento entre la cultura y los resultados organizacionales.