Componentes de una organización y niveles directivos según Henry Mintzberg.

Nunca se me olvidó de las clases de Desarrollo Organizacional los cinco elementos a tener en cuenta: estrategia, estructura, procesos, cultura y personas. En mi propio proceso de formación y desarrollo he ido aprendiendo sobre estrategia, sobre procesos, sobre cultura y mucho sobre personas y parece que la “estructura” ha sido el aspecto más olvidado.

Hace tiempo ya que leí a Henry Mintzberg y su libro El Proceso estratégico, donde además de hacer numerosos alcances sobre la estrategia propone el concepto de “partes básicas de la organización”. Esto me ha resultado muy útil para poder entender los componentes de una organización y donde trabaja uno cuando trabaja como consultor o como empleado de una empresa, sobre todo me parece interesante los distintos niveles directivos que propone.

Según Mintzberg, en la base de cualquier organización se encuentra el núcleo de operaciones, las personas que desempeñan el trabajo de fabricar productos y proveer servicios. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados.

Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio que la organización desarrolla, trabaja suministra o presta a sus clientes. Esto tiene una derivada importante y es que es una fuente vital de información que debe ser tenida en cuenta por el resto de la organización, sobre todo por la alta dirección ya que la gente de operaciones detecta fallas y visualiza oportunidades por su cercanía con los clientes. Muchas veces estas personas trabajan para la alta dirección o la línea media, en vez de trabajar estos al servicio de la gente de operaciones para dar mejor servicio a los clientes.

Toda organización requiere un espacio de dirección, al que Mintzberg llama ápice estratégico o alta dirección, esta dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) es la responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial y su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

Las personas del ápice estratégico desarrollan un trabajo de naturaleza conversacional, ya que de ese modo diseñan la estrategia, obtienen información relevante del mundo, se comunican con stakeholders relevantes, etc.

A medida que la organización crece y el trabajo se complejiza se requieren más niveles directivos, una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. A este nivel Mintzberg le llama línea media o línea intermedia. Su trabajo sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa. Además de ello dirigen flujos ascendentes, es decir comunicación desde el núcleo de operaciones hacia la alta dirección, dificultades y oportunidades.

La línea media siempre corre el riesgo de distorsión, ya que al estar en un punto de enlace puede no transmitir “fielmente” los mensajes hacia abajo o hacia arriba, filtrando o distorsionando en el camino. En general las personas que se desempeñan en esta posición son el “jamón del sándwich” ya que reciben presiones o “son tironeados” de los dos lados, alta dirección y núcleo de operaciones, quienes le piden fidelidad y lealtad. Creo que por ello tienen un conflicto de lealtades permanente, el que no se resuelve nunca, sino que se administra de mejor o peor forma.

Al volverse más compleja la organización se requiere un grupo de personas que desempeñan tareas de planeación y control formal del trabajo de otros. Estos analistas componen, fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, la tecnoestructura. Estos analistas se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa, lo que incluye normalización de procesos, normalización de habilidades del personal, entre otras.

En muchas organizaciones los tecnoanalistas son personas de alta especialización e incluso pueden ser áreas externalizadas que prestan servicios a las empresas. De hecho, las áreas de calidad o las áreas de RRHH pueden agregar mucho valor siendo externas, ya que aprenden de muchos clientes y cuentan con las mejores prácticas al servicio de la empresa para la que trabajan.

Casi todas las organizaciones agregan unidades administrativas de diversos tipos para proveer varios servicios internos, desde una cafetería hasta asesoría legal o relaciones públicas. A estas unidades les llama staff de apoyo. Se encuentra situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empresa (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la entidad, tales como apoyo administrativo, departamento comercial, facturación etc.

Creo que en muchos lados el staff de apoyo se suele menospreciar, ya que como no está en el negocio principal se confunde su importancia higiénica con falta de necesidad. En este sentido, cuando hacen bien su trabajo este no se nota, pero cuando lo hacen mal se nota en demasía como afecta la actividad central de la organización.

Finalmente, Mintzberg incluye una sexta parte que llama Ideología o cultura. Con esto se refiere a las tradiciones y creencias de una organización que lo distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Estos valores suelen venir de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y creencias de la organización.

Según Schein la cultura tiene diversos niveles: prácticas visibles, valores y creencias y paradigmas. Cada uno de estos niveles afecta lo que se hace en una organización y la visibilidad o ceguera que tiene hacia el mundo. Creo que este es un nivel de la máxima importancia en la estructura, que se suele menospreciar o disvalorar, dada su intangibilidad.

Buenas distinciones que permiten mirar con mayor profundidad la estructura organizacional, donde nos encontramos y como contribuir a los logros de la institución.