Hace
varios años ya, me encontraba acompañando a un coachee, Gerente de una empresa,
con el que realizaba coaching ejecutivo, en una reunión que sostenía con su
equipo ejecutivo. Mi misión era observarlo para luego formularle algunas
apreciaciones de lo que había visto. Me llamó mucho la atención que le indicó a
su equipo una situación sobre la que debían tomar una decisión y, luego de
ello, antes que nadie opinase nada, señaló su posición frente al problema
pidiendo puntos de vista. Sólo una persona se atrevió a manifestar una opinión
distinta a la que él había manifestado y el resto se limitó a indicar que lo
que proponía el coachee, el gerente, era una muy buena idea.
Mi pregunta fue algo así como
¿Qué pasaría con la participación del equipo si en vez de señalar el problema y
luego su posición, sólo indicara el problema y luego escuchara con atención las
opiniones que los participantes pudieran tener, dejando para el final, si es
que era pertinente, su opinión? Su respuesta, atinada, fue, que aumentaría la
participación, las ideas distintas a las suyas y el compromiso con la solución.
Luego me reportó que eso comenzó a hacer, con muy buenos resultados.
El proceso de toma de decisiones
es central para cualquier directivo y crítico para cualquier equipo de trabajo
que quiera progresar en su efectividad, logrando mejores resultados y
fortaleciendo las relaciones entre sus miembros. Aprender a plantear problemas,
a debatir, a preguntar, a argumentar, a exponer son prácticas fundamentales de
un equipo que toma buenas decisiones.
Una de las actividades
fundamentales de cualquier equipo de trabajo es llevar a cabo reuniones. En
muchas ocasiones las reuniones son una pérdida de tiempo, ya que no tienen
foco, ocupan mucho tiempo, se pierden en debates interminables, participan
personas que no se requieren. Escribí hace tiempo un post sobre
este tema. Además, en las reuniones se ocupa mucho tiempo en decidir, por lo
que mejorar el proceso de decisiones optimiza mucho el desempeño de cualquier
equipo.
Existe la fantasía que si se
tiene más información se pueden tomar mejores decisiones, lo que es verdad. Sin
embargo muchas veces, la mayor parte de las veces, directivo y equipo tienen que tomar decisiones
con información incompleta, ya que puede ser peor no decidir que postergar.
Otro tema relevante es cuanto
poder tiene en la decisión el directivo v/s los miembros del equipo. Esto es
una tensión que no es fácil de resolver. A propósito de ello, creo que hay dos
extremos: decisiones consultivas y decisiones bajo consenso.
a
Decisiones consultivas: El líder expone al equipo el problema.
Le solicita a los miembros del equipo que aporten información, criterios,
puntos de vista, opiniones, posibilidades que visualizan. Los miembros del
equipo pueden debatir, lo importante es que dicho debate enriquezca al “tomador
de la decisión”. En este caso, quien decide asume las consecuencias de la
decisión que toma. Puede incluso decidir de un modo diferente a las opiniones
que los miembros del equipo le hayan aportado. La obligación de cada integrante
del equipo es no quedarse callado y hablar, de modo que su punto de vista pueda
ser tenido en cuenta.
Decisiones por consenso. El líder expone el problema al equipo,
plantea opciones y luego facilita una discusión en que el equipo llegue a un
acuerdo acerca de la mejor alternativa. En este caso los miembros del equipo
discuten, debaten, argumentan y el líder, como facilitador, busca consenso. La
obligación del líder en este caso es articular, llevar la decisión tomada a la
acción, no la suya sino que la decisión que el equipo haya aportado. La
obligación de cada miembro del equipo, tanto si su punto de vista “ganó”, como
si “perdió” es ser solidario con la decisión tomada.
Hay algunas situaciones interesantes
de mirar respecto de este tema. Creo que tener claridad en el modelo de
decisiones hace que estas situaciones se administren mejor.
Una, la fantasía de la
participación. Cuando no está clara la distinción entre decisiones consultivas
y decisiones por consenso y, el líder del equipo, no lo clarifica, se entiende
que preguntar es dar participación para que el equipo tome la decisión y si
luego el líder toma una decisión distinta la pregunta suele ser, y ¿para qué
nos pregunta si después hace otra cosa?. Eso es perfectamente legítimo en una
decisión consultiva, preguntar para tener mejores criterios y luego decidir lo
que el que convoca a la decisión estima conveniente. Participar en este caso es
aportar, no que se haga lo que el miembro del equipo dijo.
Dos, la fantasía de adivinar al
jefe. Cuando el líder traslada la decisión al equipo, su obligación es llevar a
cabo lo que este ha resuelto y no caer en la práctica de cambiar esa decisión
porque es una mala decisión o porque no lo adivinaron o porque a él no le
gusta. Cuando eso ocurre, los equipos pierden madurez, dejan de hacerse cargo
y, a veces, empieza un juego de proponer precisamente lo que el líder quería,
jugando a adivinar, a partir de sus señales, lo que este quisiera que
decidieran, lo que indudablemente baja la calidad de las decisiones.
Hace algunos días atrás
trabajábamos con otro coach en una intervención con un equipo ejecutivo y
realizamos un ejercicio, solicitándole a la persona que estaba a cargo que
tomaran una decisión en formato consultivo. Fue muy interesante como
permanentemente le pedía al grupo consenso y en algún momento un integrante le
dice algo así como “jefa…..usted está a cargo, le damos todas las opiniones que
quiera, pero tome usted la decisión…..es suya”.
Creo que esta simple distinción
puede mejorar en mucho la efectividad de un equipo, contribuir a sus buenas
relaciones internas y además clarificar las responsabilidades entre líder y
miembro del equipo.
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