Personas y organización: dar el extra

Cayó a mis manos el otro día un post de Eugenio de Andrés, quien publicó algo llamado ¿se puede ser competitivo sin contar con las personas?. El autor da algunas pistas que se relacionan con la idea que todo se puede copiar menos las personas.

            A partir de estos elementos quiero mencionar algunas ideas que me rondan.

            En todas las organizaciones se establece un sistema de división del trabajo que establece como tareas complejas se descomponen en tareas particulares y como estas tareas se conectan para llegar al producto final con ciertos estándares de calidad. Esta división del trabajo supone que todos desempeñan roles, la mayor de las veces explícitos en la descripción del cargo que tiene la organización.

            Estoy convencido que para que el trabajo se realice bien, no basta con cumplir el rol que establece la descripción del cargo, siempre se necesita algo más. A veces hay que hacer otras tareas que no están en la descripción, a veces se requiere mayor dedicación de tiempo, muchas veces se requiere hacerlo en un estado emocional particular, o con cierta velocidad, o con un esfuerzo extra, etc. Este “algo más” es fundamental para el logro de los objetivos organizacionales, más aun cuando hablamos de organizaciones competitivas.

            Algunas veces se piensa que este “algo más” lo da la tecnología y estoy de acuerdo con eso en parte. Cuando tenemos tecnología que la competencia no tiene, la tecnología hace una diferencia. Sin embargo, cuando la tecnología es estándar y todos la tienen, la tecnología no tiene un impacto significativo.

            La diferencia la hacen las personas.

            Y la hacen de varias maneras que se traducen en trabajar dando un “extra”.

            La primera tiene que ver con la motivación y el entusiasmo. La segunda tiene que ver con lo que ahora muchos llaman “talento” (voy a dejar de lado aspectos de naturaleza grupal u organizacional por ahora).

            La motivación y el entusiasmo son contagiosos, se transmiten, muestran que la persona hace su trabajo porque lo disfruta, porque le gusta, porque siente que contribuye y no sólo por el sueldo que pueda recibir a fin de mes.

            El talento es un elemento distinto del anterior y tiene que ver con que la persona en el trabajo tenga el conocimiento y las habilidades suficientes o superiores para hacer su trabajo, que en definitiva “sepa” de su trabajo y tenga una actitud de apertura al aprendizaje, que le permita aprender aquello que le falta para hacer sus tareas de mejor forma cada día.

            Estos dos elementos hacen que alguien haga algo más que sólo cumplir con su trabajo en lo justo y necesario.

            El problema es que estos dos elementos no siempre se cultivan en las organizaciones y, como no se cultivan, tenemos personas que hacen lo justo y necesario en su trabajo si es que hacen sólo eso ya que a veces hay personas que hacen menos.

            Este no es un tema de expertos en recursos humanos o de asesores, es un tema que debiera ser preocupación crucial de los directivos y supervisores que están en la línea. La baja de motivación y la pérdida de talento tienen que ver generalmente con la relación que se tiene con los jefes, en la relación jefe – colaborador se juega la motivación y el cultivo del talento.

            Por ello invertir esfuerzos en desarrollar habilidades relacionales en las jefaturas y supervisores, mayor capacidad de escuchar, de vincularse, de enseñar son inversiones de gran retorno para la organización.

            En esta línea también son valiosos los esfuerzos por identificar a las personas talentosas, aquellos que son creativos, imaginativos, comprometidos, responsables, estudiosos, para cuidarlos y evitar que se vayan o que sólo hagan lo justo y necesario. Estas personas necesitan un trato especial, que incluya mucho reconocimiento y refuerzo a su aporte.

            He escuchado tantas historias de personas desilusionadas, que sólo hacen lo justo y necesario y que no están disponibles para hacer un extra, que me duele como consultor organizacional ver tanto desperdicio de buenas ideas, de entusiasmo, de valor.

            A veces el trabajo de consultoría puede ser muy sofisticado y creo que hay gente que hace cosas de gran valor. Sin embargo, en este tema, hablamos de una consultoría del sentido común, si quiero tener colaboradores talentosos y motivados tengo que tratarlos bien, como seres humanos, y dejar la zanahoria y el garrote.

Alegria y buen humor en el trabajo

             Me correspondió trabajar varios años en un equipo laboral que integraba de manera muy adecuada la efectividad en las tareas, logrando todas sus metas relevantes, y un muy buen clima de trabajo, caracterizado por mucho buen humor.

            Hace un tiempo atrás este equipo se disolvió, ya que algunos de sus miembros tuvieron que partir a nuevas tareas dentro de la organización, sin embargo recuerdo de manera patente el comentario que hizo uno de ellos antes de irse, dijo algo así como “parece tan natural y cómodo trabajar en un equipo alegre, sin embargo no es la experiencia más habitual de las personas en el trabajo” y agregó “que difícil es construir ese estado de animo y mantenerlo en el tiempo”.

            Esta experiencia y los comentarios a los que aludo me han hecho reflexionar sobre el fenómeno del humor y la alegría en el contexto laboral.

            Todas las organizaciones y todos los equipos de trabajo se desenvuelven en un contexto emocional, el que es dinámico y cambiante en el tiempo y que puede ser, de un modo simple, calificado como positivo o negativo. Siguiendo a Echeverría, es positivo cuando predispone a apertura de posibilidades y negativo cuando predispone al cierre de posibilidades.

            El contexto emocional no sólo tiene que ver con la vivencia interna y personal que cada uno tiene, sino que tiene que ver también con la predisposición para la acción presente en los equipos, lo que a su vez, al ser colectivo implica resultados organizacionales.

            El comportamiento del jefe directo es muy relevante en la conformación del estado emocional del equipo. No digo que sea el único factor relevante, ya que se pueden distinguir varios más (entre ellos aspectos contingentes relacionados con la tarea y aspectos propios de la cultura organizacional), sin embargo el jefe directo tiene una incidencia altamente relevante en este factor al contagiar su buen o mal humor a su equipo, al estimularlo o castigarlo o al promover el humor sano v/s un humor negativo.

            El estado emocional de las personas y de los equipos es primario, no surge de un proceso racional y calculado. Un observador “huele” el estado emocional de los equipos y puede formarse de manera rápida y muy certera de una idea respecto de cómo está el clima de ese equipo de trabajo, de cómo está la conexión entre las personas. A veces el observador externo se le dificulta ponerle palabras a lo que huele pero lo siente corporalmente.

            La alegría es un estado emocional fácilmente identificable, ya que tiene varias características fisiológicas identificables (ver las contribuciones del Alba Emoting de Susana Bloch). En el caso de los equipos de trabajo, la alegría se traduce en un humor característico, en un buen humor envidiable por aquellos que trabajan en condiciones de temor, inseguridad, descalificaciones u otra emocionalidad negativa.

            Hay un humor que es confuso, que no revela buen clima ni conectividad, que es el humor cáustico, irónico, burlesco, que muchas veces refleja juegos de poder y descalificación, donde las personas se sienten abusadas, atropelladas y genera mucho resentimiento. Lo he observado en algunos equipos y las personas lo viven como algo negativo.

            Cuando hay buen humor suele haber chistes o bromas, aunque no necesariamente. Si hay bromas estas son límpidas, bien intencionadas, estimulantes de la risa fresca.

            A veces los chistes no reflejan buen humor, sino todo lo contrario. A mi entender esos son los chistes en que alguien con poder se ríe de alguna cualidad negativa de algún miembro del equipo (y este se resiente al no tener posibilidad de rebatir la broma). También hay que distinguir aquellos chistes que reflejan miedo, en que alguien lanza una broma para distender el ambiente. En este último caso la emocionalidad importante es el miedo y el chiste sólo rompe por algunos instantes esa condición para luego volver a la misma situación.

            Hay una falacia en muchos directivos, que trabajar con alegría es incompatible con el trabajo bien hecho, con cumplir metas. Estoy convencido que eso es un error profundo. Muchas veces las metas se logran igual y además las personas trabajan con entusiasmo. Cuando falta humor y se instala la desconfianza las personas cumplen sus tareas lo justo y necesario, cuando existe humor y alegría, están dispuestas a hacer más allá de las tareas inmediatas, y esto es lo que muchos líderes necesitan para que sus equipos logren sus tares y brillen en la organización.

            Encontré estas palabras de Boyatzis en un blog, las que copio (ver http://emprendedoresnews.com/tips/gurues/la-importancia-de-la-risa-en-el-trabajo.html), pues me parecen preclaras. “La risa es el termómetro más fiel para medir la temperatura emocional de un grupo de trabajo y proporciona una medida inequívoca del grado de conexión que existe entre los corazones y las mentes de los implicados. Desde una perspectiva neurológica la risa es la distancia más corta entre dos personas, porque sintoniza de inmediato sus sistemas límbicos. Pero por favor, esto no tiene nada que ver con los chistes; según una investigación que se llevó a cabo sobre unos 1.200 episodios de esta índole, la risa suele ser la respuesta amistosa a un comentario corriente que nada tiene que ver con las frases ingeniosas”

            No me cabe la menor duda que en el futuro, en los programas de capacitación para directivos y supervisores se incorporarán estas materias, como mantener un buen clima emocional?, como conseguir que los equipos se desenvuelvan con alegría?, como identificar chistes y humor negativo y neutralizarlo.

           

algunas notas sobre consultoría

En general la consultoría organizacional surge cuando un cliente tiene un problema, una necesidad, una dificultad, una inquietud en algún dominio y requiere que un experto le ayude a mirar o a hacerse cargo de dicho problema. En el ámbito de las organizaciones se acepta cada vez más que un Gerente o alto directivo pueda pedir ayuda a expertos de distinta naturaleza para hacerse cargo de temas que no tiene manejo o no tiene los recursos para resolverlo.

Hay muchos tipos de consultoría dependiendo de que ámbito organizacional el cliente requiera ayuda. Se buscan consultores externos cuando dentro de la misma organización no existe el recurso humano calificado para otorgar la solución requerida. Cuando la consultoría es interna, dentro de la organización existen personas preparadas en la materia propia de la consultoría y este personal de staff está disponible para sus clientes internos.

Muchas veces el cliente tiene un malestar y no tiene claro que lo inquieta y parte de la misma consultoría es especificar mejor el problema o los términos del mismo, a fin de proponer alternativas para enfrentarlos.

En algunos casos el consultor tiene las competencias técnicas para hacerse cargo de la solución o puede proponer a otro experto que se haga cargo. Esto sigue el modelo clásico diagnostico – tratamiento. El consultor puede hacer el diagnostico y el tratamiento o solo el diagnostico y otro el tratamiento.

Muchas veces, al igual que la terapia, la consultoría no ofrece una solución, sino que una reinterpretación del problema, lo que algunos llaman “disolver” el problema.

La consultoría también surge cuando un consultor, experto en algo, con una cartera de modelos - herramientas – soluciones – propuestas, le ofrece a un cliente sus servicios y el cliente considera que dicha oferta tiene valor para él, en términos que le permitirá resolver un problema, aprovechar una oportunidad, aprender, etc. Muchas veces el cliente no sabe lo que necesita y al recibir una oferta de un consultor preparado descubre que es justamente lo que necesita para mejorar un resultado o salir de una dificultad.

Generalmente el consultor presta sus servicios de manera externa, se integra a la organización por un tiempo, interactúa con el cliente, otras personas designadas por este, informantes calificados, etc. y luego deja la organización. En su proceso de interacción con la organización no forma parte de la línea sino que es personal de staff, asesor, le reporta al cliente. Hay un autor que titula su libro de consultoría como “Estar de Paso”, en alusión precisamente a esta condición.

El cliente debe tener poder. Eso significa que en su ámbito de acción, el cliente da instrucciones – directrices para que las personas con las que va a trabajar el consultor le entreguen información, interactúen con él, le den espacio, le otorguen recursos. Es fundamental que el cliente tenga poder, ya que si no lo tiene cualquier acción de consultoría tiene pocas probabilidades de éxito.

En muchas ocasiones el consultor no interactúa directamente con el cliente, este sólo contrata sus servicios y el consultor interactúa con un usuario de la consultoría, alguien que está en otro lugar de la organización, que le reporta al cliente y que, con acuerdo o sin él, tiene que trabajar con el consultor en un proyecto determinado. Esta distinción entre cliente y usuario es fundamental, ya que no siempre se trabaja directamente con el cliente.

Un elemento fundamental de la relación consultor – cliente es la confianza. El cliente confía que el consultor puede ayudarlo en el dominio que el consultor es experto (dominio de la competencia). El cliente confía que el consultor será leal y honesto al darle acceso a recursos, personas e información importante (dominio de la honestidad). El cliente confía en que el consultor cumplirá los compromisos adquiridos en cuanto a realizar una intervención o entregar algún tipo de informe. La confianza se construye en una relación personal consultor – cliente. Si la confianza es baja, tal como dije respecto del poder, la consultoría tiene mal pronóstico.

El cliente tiene algunas ambivalencias frente al consultor. Duda cuanta información entregarle, duda cuanto control traspasarle, duda declararse vulnerable. A los ejecutivos les pagan por resolver problemas y tener control y pedir ayuda puede ser contradictorio con eso. Por eso el consultor debe estar preparado para afrontar estos temas en la conversación con el cliente.

El consultor tiene dos dominios de habilidades.

- Técnicas, es experto en algún ámbito. (experto significa que tiene distinciones en algún campo que le permite ofrecer alternativas de acción que el cliente no visualiza)(como experto también tiene modelos, paradigmas, interpretaciones explicitas distintas del sentido común con que cualquier persona se enfrenta a lo que podría distinguir como un problema) (agrego también que como experto cuenta con un “arsenal” de técnicas de acción especificables y tiene una teoría respecto de porque esa acción resuelve ese problema).

- interpersonales o habilidades sociales, que le permiten interactuar con mayor facilidad y simpatía con los integrantes de la organización, aunque apoyándose (indirectamente) en el poder del cliente.

El consultor no es especialista en el negocio del cliente, no siempre lo conoce con profundidad ni entiende sus pormenores, es especialista en su dominio de experticia. Esto es lo que tiene valor para el cliente. Puede ocurrir no obstante que el consultor necesite aprender mejor y con más profundidad el negocio del cliente para hacer una intervención más valiosa, más duradera, mejor enfocada, más precisa o puede no ser necesario dependiendo del ámbito de la consultoría.

Generalmente, el consultor cierra el proyecto de consultoría, efectuando algunas acciones, tales como entregar un informe y espera recibir la conformidad del cliente para cerrar el círculo y se desliga de la organización. Puede ocurrir que lo vuelvan a llamar o puede ocurrir que lo recomienden con otros clientes.

Educando al Gerente Moderno

Llegó a mis manos el otro día un paper escrito por Robert Hogan y Rodney Warrenfetz, llamado “Educando al Gerente Moderno”. Me hizo mucho sentido lo que escriben estos autores y quiero hacer un resumen de sus ideas y formular algunos comentarios para la reflexión organizacional.

(el paper me lo hicieron llegar gentilmente las personas de http://www.altoimpacto.com/)

Trabajé hace muchos años haciendo selección de personal y otros tantos realizando capacitación y siempre me he preguntado si es mejor seleccionar o capacitar, o dicho de otra manera, ¿Qué competencias mejor priorizar en los procesos de selección ya que luego, si están en bajo nivel de desarrollo, la capacitación es de mal pronóstico para su mejoramiento?

Este es un tema también sensible ya que como psicólogo laboral y coach escucho mucho dolor en colaboradores que “sufren” con malos jefes. Entiendo ahora con este modelo donde está el problema y generalmente no es en las competencias “de negocios” o técnicas sino que en las competencias intrapersonales, interpersonales o de liderazgo.

 Reconozco virtudes en numerosos directivos con los que he trabajado, reconozco esfuerzos sinceros por hacer mejor sus tareas, reconozco también lo difícil que es en muchas ocasiones trabajar con colaboradores difíciles, exigentes. Creo que este modelo también nos permite ayudarlos en sus esfuerzos por hacer mejor su trabajo y ser mejores directivos.

Es bueno tener un modelo que nos permita mirar las competencias directivas, ya que cuando tenemos distinciones somos mejores observadores y un modelo como este nos permite mirar mejor nuestro trabajo.

Los autores proponen organizar las competencias directivas en 4 dominios, los que llaman respectivamente (1) intrapersonales, (2) interpersonales, (3) liderazgo, (4) de negocios.  Esta distinción es relevante para efectos de determinar aspectos relativos a educación, ya que las primeras son difíciles de educar y las últimas son mucho más fáciles.

1.- Intrapersonales. Según los autores las competencias intrapersonales se desarrollan tempranamente y su desarrollo tiene consecuencias importantes para el desarrollo de la carrera laboral en adultos. Estas competencias son: autoestima esencial, actitudes con la autoridad y autocontrol.

Estas competencias son el centro del concepto de coeficiente emocional, son la base sobre las que se construyen las carreras, tienen que ver con la integridad, características que según Kouzes y Posner son la característica màs importante del liderazgo.

2.- Interpersonales. Se relacionan con la habilidad social, de iniciar, construir y mantener relaciones con una variedad de personas diferentes.

Los autores distinguen cuatro componentes: disposición a ponerse en el lugar del otro, precisión en la percepción interpersonal, habilidad para incorporar la información sobre las expectativas de la otra persona a la conducta posterior y control para mantenerse enfocado en las expectativas de la otra persona.

3.- Liderazgo. Tiene que ver con la construcción y mantención de equipos de trabajo eficaces.

Distinguen cinco elementos importantes en esta competencia: reclutar a personas talentosas para el equipo, retener a estas personas, motivar al equipo, desarrollar una visión compartida y persistencia en el trabajo.

4.- De negocios. Esta competencia es diferente de todas las anteriores, ya que es la última en desarrollarse, son fáciles de enseñar, son más cognitivas.

Incluyen aspectos tales como: planificación, control presupuestario, pronósticos de costos y utilidades, reducción de costos, planificación de estrategias, evaluación del desempeño, dirección de reuniones, organizaciones de informe, etc.

Luego de ver estas distinciones, queda claro que las competencias “de negocios” son muy entrenables y cualquier buen curso de capacitación en esas materias podría lograr mejoras sustanciales. Me parece que las competencias de liderazgo, también tienen un componente entrenable importante y hay buenos modelos respecto de cómo reclutar, como motivar, como desarrollar visión.

Las otras dos clases de competencias tengo mis dudas si se ven afectadas por la capacitación. MI lado de coach dice que siempre hay espacio para el aprendizaje transformacional aunque mi lado de psicólogo dice que hay aspectos de la estructura que muchas veces no cambian. Buen dilema, no?, dejo por ahora la inquietud para seguir discutiendo el tema.

me quiero cambiar de trabajo!

     

Día 30 de diciembre, último día laboral del año, viene el fin de semana con las celebraciones de año nuevo y estoy sentado en mi puesto de trabajo, es un día poco productivo aquí y en muchas partes del mundo, varios cumplen sus tareas rutinarias, otros tratan de concentrarse y muchos más pidieron un día de vacaciones y están lejos descansando merecidamente con sus familias.

Quiero señalar dos experiencias que me han ocurrido esta semana para iniciar estas disquisiciones de psicólogo laboral.

Una persona muy cercana a mi hoy comienza hoy en su nuevo trabajo. Tuvo despedida de los amigos que deja en el trabajo anterior, palabras de buena crianza de sus jefes y llega ansiosa a conocer sus nuevas funciones. Es un buen día para llegar, tienen un desayuno y un día relajado que le permitirá conocer a las personas con las que trabajará y familiarizarse con el ambiente.

El lunes pasado me llamaron de una compañía minera para ofrecerme una oportunidad de trabajo, me entusiasmé por el llamado pero luego al hablar de algunas  condiciones de trabajo y de la remuneración dije que no.

A partir de estas experiencias he estado reflexionando por qué nos cambiamos de trabajo?. He preguntado a mis conocidos y he mirado mi propia experiencia y creo que hay tres grandes razones. Puede haber más e invito a quienes lean este artículo a exponerlas.

La primera y muy general es buscar mejores expectativas de desarrollo laboral. Nos ocurre muchas veces que el trabajo nos queda chico, queremos hacer algo más desafiante, más valioso, más acorde a nuestras capacidades y, cuando el trabajo actual no permite eso, empezamos a mirar para el lado.

Es cierto que todo cambio genera incertidumbre y puede ocurrir que el nuevo trabajo no cumpla las expectativas de desarrollo que se cifran en él, sin embargo, al tomar la decisión de cambiarse la pregunta que el interesado se hace es ¿me traerá nuevas oportunidades de desarrollo?   

La segunda es mejorar la renta, el sueldo. También nos empieza a ocurrir que queremos ganar más dinero para aspirar a mejor estándar de vida y cuando surge una oferta atractiva muchos la toman.             

A veces el aumento de sueldo es engañoso, ya que un nuevo trabajo puede implicar beneficios económicos pero costos de otro tipo. Hay un autor interesante aquí, Lawler III (Como recompensar la excelencia) quien señala que las empresas incrementan las recompensas tangibles cuando las recompensas intangibles son muy bajas, buscando una suerte de compensación entre las dos.

Este es el caso de muchas compañías mineras que son muy atractivas por la renta que pagan a sus trabajadores, pero implican trabajar en altura, en sistemas de turnos, en condiciones ambientales negativas, etc.               

Finalmente, en tercer lugar, es la insatisfacción con el jefe. Sentir que el jefe es desconsiderado, incompetente, incorrecto, maltratador, poco respetuoso u otras razones parecidas. Muchas personas talentosas dejan las organizaciones porque la relación con su jefe directo se juzga negativa.                

He visto muchas veces como gente valiosa, productiva y trabajadora se cambia de trabajo porque el jefe no le inspira lealtad, porque lo considera incompetente, todas cualidades que no necesariamente aluden al dominio técnico del trabajo sino que a consideraciones emocionales en la relación con el jefe.               

Al cambiarse de trabajo nunca se sabe si el nuevo jefe será mejor o peor del jefe que se deja por lo que puede ocurrir que se cumpla el dicho “salir del fuego para caer en las brasas”.               

Muchos quisieran cambiarse de trabajo por esta razón, sin embargo al no tener una oportunidad de cambio, abandonan mentalmente al jefe, hacen lo justo y necesario y no dan un esfuerzo extra, con lo que pierde la organización, pierde el jefe y pierde la persona que se siente más insatisfecha en su trabajo.               

Las tres dimensiones que he señalado son dinámicas en el tiempo y pueden cambiar fácilmente. Hoy no me quiero cambiar de trabajo, siento que me estoy desarrollando profesionalmente donde estoy, el sueldo es bueno y la relación con mi jefe directo, si bien puede pasar por altibajos, hoy la evalúo muy positiva.               

Si la organización quiere cuidar a sus talentos debe mirar permanentemente estas dimensiones: favorecer el desarrollo profesional de sus integrantes, mantenerse comparativa en cuanto a la renta que paga y, sobre todo, cultivar relaciones jefe – colaborador leales, claras y positivas.

recomendaciones para la primera entrevista de trabajo

           

Hace dos sábados atrás me invitaron a dar una charla a estudiantes de último año de la carrera de auditoria respecto a inserción laboral y empleabilidad. Reflexioné mucho respecto de lo que quería transmitirles, no sé si fui muy efectivo en ello, pero aquí va un resumen de las ideas que les mostré.

1° cultivar sus redes: existen dos grandes caminos para llegar a una entrevista laboral y la posterior contratación. Uno de ellos es el mundo de los avisos de reclutamiento en los diarios o electrónicos. El otro mundo es el de las redes sociales, donde alguien que los conoce les pueda informar que existe una vacante y pueda recomendarlos. El problema de muchas personas, no sólo de quienes buscan trabajo por primera vez es la pobreza de sus redes. Para ello necesitan cultivar sus redes, participar de actividades culturales, deportivas, religiosas, conocer personas de otras carreras, realizar voluntariado, etc, sólo de ese modo alguien podrá llamarlos e invitarlos a participar de algún proceso.

2° en el CV destacar lo que los diferencia. Un buen currículum debe indicar claramente cual es la experiencia laboral y educación del postulante y es muy conveniente que sea cronológico inverso, destacando lo más reciente. El problema de jóvenes que recién emprenden su carrera laboral es que el CV suele ser pobre por lo que les sugiero que “tiren toda la carne a la parrilla”, indicando electivos que han realizado, talleres, cursos, prácticas o cualquier experiencia que pueda destacarlos y diferenciarlos de otras personas.

3° mostrar entusiasmo en la entrevistas. El entusiasmo es contagioso. No hay nada más agradable para un entrevistador que encontrarse con un joven entusiasta, alegre, con ganas de aprender, de ganar experiencia, de colaborar. Tal vez puedan equivocarse en alguna pregunta técnica o puedan mostrar falta de experiencia, pero para un entrevistador es muy positivo un joven con un estado de animo positivo.

4° la mejor manera de ganar experiencia es trabajando. Suele ocurrir que los jóvenes se quejan que se les dificulta encontrar trabajo porque no tienen experiencia y como no los contratan no ganan experiencia, un círculo vicioso. Yo les sugiero tomar cualquier trabajo, aunque ganen menos de sus expectativas o no hagan exactamente lo que esperaban realizar. Les sirve para ganar experiencia. Y cuando postulen a otro trabajo tendrán mayores posibilidades ya que tienen experiencia y podrán negocia la renta y mejorar sus condiciones laborales.

5° no perderse con los tests psicológicos. Muchos preguntan ¿que contestar en los tests?, ¿que ver en las manchas?, ¿que colores elegir?, ¿que responder en las pruebas de personalidad?. Les digo no perderse con eso, ya que si manipulan las pruebas y contestan todo perfecto, será peor ya que se detectarán inconsistencias. Mejor contestar con espontaneidad, con normalidad, ya que así le permiten al profesional que los evalúa conocerlos, caracterizarlos, describirlos, mostrar sus fortalezas y debilidades.

6° es probable que las primeras entrevistas sean un fracaso. Por diversas razones no siempre las primeras entrevistas son un éxito, hay muchos postulantes y puede haber alguien mejor, la falta de experiencia participando en ellas puede aumentar la ansiedad y cometer errores. Por ello, considerar las primeras entrevistas una oportunidad de foguearse, ganar experiencia, soltar la ansiedad, en definitiva aprender, para mostrar un mejor desempeño en entrevistas posteriores.

7° aprender a tener una conversación sobre dinero. Es importante contestar con claridad cuales son sus expectativas de renta en la conversación. Puede ocurrir que el proceso avance y nunca le pregunten por expectativas de sueldo, en ese caso no desanimarse ya que si todo anda bien ya llegara la oportunidad de tener esa conversación. Y si la oferta es menor a lo esperado y es el primer trabajo, bueno, puede ser la oportunidad de ganar experiencia y más adelante cambiarse ya que siempre es mejor cambiarse de trabajo teniéndolo que no teniéndolo.