Estoy participando en un entrenamiento de coaching sistémico
con el coach Marco Leone. Su consultora se llama APC (aprendizaje para el cambio). Iba a
un curso, como suelen ser los cursos, donde tuviéramos mucha lectura,
ejercicios y técnicas. Y me encuentro con alguien que comienza diciéndonos algo
obvio y fuerte. “Las únicas certezas que nos da la vida cuando nacemos es que
nos vamos a morir y que no sabemos ni cuándo ni cómo ello va a ocurrir”. ¿Qué
nos pasa con la incertidumbre?, ¿con el control?, ¿con la manipulación?, A
partir de ello arranca el curso y trabajamos mucho sobre el sistema, el cuerpo,
las emociones y poco sobre el lenguaje.
Ha sido un descubrimiento este programa de aprendizaje, muy centrado
en lo vivencial y, a partir de ello, un aprendizaje de “poca cabeza” y de “mucho
corazón”, lo recomiendo a quien quiera participar ya que remueve muchas
certezas, de la mano de alguien cariñoso y desafiante.
Sincrónicamente llega a mis manos el libro “Not Knowing” de
Steven D’ Souza y Diana Renner, quienes reflexionan precisamente sobre el no
saber y los desafíos que implica atreverse a mirar el conocimiento/incertidumbre.
Dicen los autores, el conocimiento es poderoso, “nos promete
que seremos recompensados, respetados, ascendidos y más ricos, que estaremos
más sanos y nos sentiremos más seguros de nosotros mismos”. “El problema del
conocimiento reside en el hecho mismo de ser tan útil pues nos aferramos a él
incluso en situaciones en las que puede limitarnos; paradójicamente, puede ser
un estorbo para un nuevo aprendizaje y un nuevo crecimiento”
Cuentan muchas anécdotas relacionadas con el tema, como el
caso de Vesalio que desafío el conocimiento sobre anatomía de Galeno,
conocimiento que representaba el conocimiento estable, certero, aunque equivocado.
Convertirse en experto en algo es un largo camino, lleno de
esfuerzo y trabajo. Los expertos son valiosos porque saben mucho de algo y
pueden con esa experticia ayudar a otros a resolver sus problemas. Pero, la
dificultad de muchos expertos es que precisamente ese reconocimiento por lo que
saben puede dificultar que miren más allá. Dicen los autores “cuanto más se especializa,
más estrecha se puede volver su perspectiva”, “los expertos suelen centrarse
demasiado en lo que saben cómo para cuestionárselo o para admitir que no saben”.
Le escuché a Marco Leone, citado al principio, algo así como “toda
interpretación es una ceguera”, que nos cierra a mirar las cosas de otra
manera.
Los expertos tienen otra dificultad, a la que los autores
llaman “la maldición del conocimiento”, que implica que cuanto más sabes de
algo, más difícil es pensar y hablar sobre tu especialidad en forma sencilla. A
veces hablar de un modo complejo y lleno de tecnicismos puede servir para
aparentar un conocimiento de que se carece, con lo cual para volverse un “charlatán”
puede bastar hablar en difícil y entremezclar términos técnicos en una
conversación.
Otro aspecto interesante es que el conocimiento especializado
puede, muchas veces, impedir que se planteen nuevas soluciones a problemas
complejos. Cuánta más experiencia tenemos sobre un asunto concreto, más difícil
resulta plantear el problema de una forma neutral, que todo el mundo pueda
entender. Dicen “nuestro conocimiento y experiencia limitan nuestra perspectiva
y la búsqueda de posibles soluciones y reducen nuestra capacidad para pensar de
otra forma o con originalidad”.
Recuerdo haber leído hace mucho tiempo que ese fue el problema
del comandante del Titanic, que lo llevó al desastre. Era el capitán más “experto”
de su época y esa experiencia le decía precisamente que en esa época del año no
había hielo en la ruta del atlántico norte, con lo cual no aminoró la marcha
del barco con la consecuencia conocida. Si hubiera sido menos experto habría observado,
mirado mejor, bajado la velocidad, sentido incertidumbre e interpretado la
presencia de hielo de otra manera.
El libro avanza hacia otro tema interesante, la relación
entre liderazgo y conocimiento. Hay un dicho que dice “el que sabe sabe y el
que no es jefe”, nada menos cierto en la realidad cotidiana de quienes trabajan
en organizaciones. Muchas veces valoramos a alguien como jefatura precisamente
porque sabe, sabe las respuestas a los clientes, sabe cómo resolver un problema
productivo, sabe cómo armar una estrategia comercial o cualquier cosa parecida.
Esto oculta el hecho que muchas veces los jefes “no saben”. Dicen los autores, “la
presión y las exigencias que sentimos en nuestro trabajo contribuyen a la ilusión
del conocimiento, nos hacen más propensos a ser inmunes a las dudas y
contribuyen a que muchos de nosotros dominemos el arte de parecer que sabemos
de lo que hablamos aunque no tengamos ni idea”.
Por lo anterior, “aparentar que se sabe” es algo muy común en
muchos puestos de trabajo, donde la gente hace como que sabe, cuando de verdad
no tiene idea que está pasando o lo que hay que hacer. Cuan frecuente es ello,
seguramente más de lo que nos atrevemos a reconocer. Y ¿esto es negativo en sí
mismo?, por ningún motivo, en los tiempos que vivimos probablemente más que
saber puede ser valioso mostrar disposición a aprender, a buscar ayuda, a no
confiar ciegamente en el que se las “sabe todas” a abrirse a nuevas
posibilidades.
A propósito de ello, recuerdo un jefe “que tuve por ahí”, que
sabía muy poco y en su afán de hacer como que sabía daba instrucciones a
expertos, sobre temas que estos sabían más que él y que cuando alguno de ellos
le representaba lo insólito de sus directrices decía algo así como el chiste, “quien
es el doctor”, la gente terminaba siguiendo sus instrucciones por mera
subordinación a sabiendas que era un error. El se quedaba tranquilo pensando
que nadie se daba cuenta de cuan poco sabía lo que a todas luces era un buen
juego de simulación.
Vivimos en un mundo VICA (volátil, incierto, complejo y
ambiguo) por lo que los retos que enfrentamos son cada vez más complejos y
hacen ver el riesgo de confiar sólo en lo que conocemos. Los autores citan a
Snowden, quien distingue problemas simples, complicados, complejos y caóticos. Hacer
una buena distinción de cada uno de ellos es crucial para el enfoque con que
debemos trabajar.
-
- Simples.
El dominio de los “hechos conocidos que conocemos” se caracteriza por rutinas
conocidas, seguras y muy trilladas. Ej. El camino para ir al trabajo.
- - Complicados.
El dominio de los “hechos desconocidos conocidos” se caracteriza por lo
ordenado, predecible y previsible; puede ser conocido por expertos. Ej. Aplicación
de las normas de contabilidad.
- - Complejos.
El dominio de los “hechos desconocidos que desconocemos” se caracteriza por el
flujo y la imprevisibilidad; no hay respuestas correctas, surgen nuevos modelos
educativos y hay muchas ideas contradictorias. Ej. Ser padres de adolescentes.
- - Caóticos.
El domino de los “hechos que no podemos saber que no sabemos” se caracteriza
por una gran confusión y por no seguir ningún patrón. Ej. Incendios forestales.
Con estas distinciones, cuantas veces quienes nos dedicamos a
los temas de liderazgo, coaching y otras prácticas pensamos simplistamente o
complicadamente, cuando debiéramos comenzar a ver mayor complejidad, donde el
conjunto es mayor que la suma de las partes y donde la propia participación de
uno como “observador” afecta lo observado.
Recuerdo de mi formación como coach el concepto “enemigo del
aprendizaje”, actitudes que dificultan precisamente aprender. Uno de ello es la
dificultad para declarar que no sabemos. Cuánto cuesta hacer aquello, sobre
todo cuando nos hemos acostumbrado a saber o a hacer como que sabemos, para no
perder autoestima, seguridad, comodidad.
Creo que se puede re mirar el coaching desde esta perspectiva,
el coach no sabe cómo las cosas son , no sabe lo que es mejor para el coachee,
no tiene la verdad, se anima hacer preguntas al coachee, se anima a desafiarlo,
a invitarlo a mirar de otra manera. El coach se atreve a decir “no sé” y a
partir de ello proponer otras alternativas, curiosear, preguntar por las
limitaciones de nuestras miradas y tener apertura a otras posibilidades.
Me ha gustado muchísimo el libro, inspirador, desafiante,
curioso, estimulante, de seguro quien lo lea tendrá puras buenas intuiciones
para vivir con menos seguridad y más curiosidad, atreviéndose a decir más
seguido “no sé” y, a partir de ello, descubrir nuevas posibilidades.
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