Nada más serio que jugar para aprender. Capacitación a través de juegos.

He estado una semana en Buenos Aires, participando del curso de juegos que realiza la consultora Pitágoras. Generalmente utilizo muchos juegos en mis cursos de capacitación pero me he encontrado con que los juegos se empiezan a repetir y necesitaba aprender nuevas dinámicas y técnicas. Ha sido una semana fantástica, entretenida, integrando disfrute y aprendizaje junto con 21 personas inquietas y “jugadas”. Recomiendo este curso a quienes quieran realizarlo.

La consultora se especializa en capacitación a través de dinámicas y juegos y sus socios Patty Wilensky y José Zaritzky tienen la generosidad de enseñar sus técnicas para que otras personas puedan aplicarlas en actividades de capacitación. Valoro su entrega y disposición a compartir, algo no muy frecuente entre quienes cultivan un arte, que además tiene valor comercial.

He hecho algunas reflexiones durante el curso las que comparto en este post.

Las organizaciones requieren cada vez más que sus integrantes cuenten con competencias para realizar sus tareas de un modo efectivo. Cada vez las personas son más educadas formalmente y puede ocurrir que alguien recién llegado a la organización se encuentre completamente preparado. Sin embargo, en este último caso y en el caso de las personas que con trayectoria, necesariamente se produce alguna brecha entre las competencias que necesitan tener y las que realmente tienen.

Esta brecha de competencias puede ser de orden técnico o de orden transversal y, en ambos casos, la capacitación o entrenamiento es la solución organizacional que mejor permite subsanar la dificultad. Es cierto que muchas veces las propias personas se preocupan de “actualizar” sus competencias, lo que encuentro valioso e importante, sin embargo en otras ocasiones las personas esperan que la organización se haga cargo, ya sea por el costo que tiene la capacitación o porque será esta misma la que también se beneficiará de tener colaboradores mejor preparados.

Creo que para los profesionales de estos tiempos, la distinción entre competencias técnicas y transversales o genéricas, se hace cada vez más laxa, ya que una no puede ir sin la otra, las personas con gran competencia técnica, tienen que saber comunicarse, negociar, participar colaborativamente de equipos de trabajo, y otras habilidades "blandas". Por su lado, las personas con competencias transversales tienen que ser competentes técnicamente en su trabajo, no pueden sólo comunicarse, dialogar, cooperar, también tienen que conocer su trabajo, de alguna manera cultivar la "experticia" (ver artículo de este blog sobre expertos según Sveiby).

Hay muchas metodologías para realizar estas actividades y dependerá mucho del experto que realiza el curso la que elige. Lo que es necesario considerar es que cuando hablamos de capacitación de adultos (también puede ser interesante discutir si esto es aplicable a niños) las metodologías tradicionales “expositivas” no siempre tienen mucho impacto en los participantes, para quienes metodologías más activas resultan más entretenidas y pueden producir mayor transferencia del aprendizaje.

Por eso es que el juego puede ser un gran pretexto para aprender, se trate del juego que se trate. Entiendo que el juego no es lo importante sino que aquello que el juego permite, ya sea el aprendizaje de distinciones, ya sean las dinámicas que se producen durante su realización, ya sea la conversación posterior que los participantes realizan interna o colectivamente. En este sentido el juego es un pretexto para que en un grupo de personas pasen otras cosas que les permitan aprender.

A mi parecer el juego es una técnica de aprendizaje poderosa, pues se puede dirigir al hemisferio izquierdo o derecho, al consciente o inconsciente como diría la gente de orientación más psicoanalítica, mejor aún si se orienta simultáneamente a ambos.

Cuando se enfoca al hemisferio izquierdo o al aspecto consciente es valioso como conecta con el lenguaje, generando conversaciones acerca de procedimientos, acerca de reglas a acordar, acerca del modo en que trabajamos, generando acuerdos explícitos de trabajo entre las personas. Sin embargo, no se puede dejar de lado que muchas veces apunta al hemisferio derecho o inconsciente y el mismo hecho de jugar de un modo A y luego de un modo B, en sí mismo genera cambios o el hecho de experimentar algo nuevo, una nueva habilidad, un nuevo sentimiento, habilita a las personas “simbólicamente” a nuevas competencias en su trabajo. Esto ocurre porque para el “cuerpo” las experiencias sean de juego o de realidad, son todas reales.

Creo que lo anterior tiene una salvedad y es cuando el juego es “anecdótico”. He visto mucha empresa que contrata jornadas de capacitación, sobre todo, jornadas outdoor, en que la gente sólo recuerda haber jugado, haberse tirado en balsa, haber hecho paintball, haber hecho canopy o haber jugado con una cuerda o una pelota, sin realizar ningún tipo de integración con su experiencia laboral, ni con la transferencia que esas experiencias puedan tener al trabajo. Creo que eso no tiene valor como “capacitación laboral” y si como excusa para que la gente salga del trabajo a divertirse, sólo que ahí hablamos de otra cosa y no de desarrollo de competencias.

A mi parecer, es fundamental que cualquier juego o dinámica tenga un muy buen diseño respecto de cuál es su base conceptual, qué queremos que los participantes aprendan y que luego puedan transferir ese aprendizaje a su trabajo, ya sea conocimiento, habilidad o actitud. Esto supone que el facilitador del juego desarrolle dos habilidades diferentes, la primera conocer teoría, enfoques o modelos que puedan impactar en el trabajo y, segundo, facilitar de buen modo el juego para que se genere ese aprendizaje.

En relación a la primera habilidad, un facilitador de capacitación tiene que basar sus juegos en teorías o modelos que luego puedan transferirse al ámbito laboral real, no puede ser sólo sentido común, como que hay que “comunicarse mejor”, o es bueno “trabajar en equipo” o cosas parecidas. Al respecto, si se trata de comunicación podría ser relevante tratar que “escuchar es interpretar” y todas la prácticas que de ello se deriva o si se tratase de trabajo en equipo, la diferencia entre colaborar o competir.

En relación a la segunda habilidad, un facilitador de juegos de capacitación debe conocer sobre diseño, sobre dar instrucciones en forma clara, sobre motivar la participación, sobre cerrar los juegos y, finalmente, hacer el “rescate” o “bajada”, donde lleva a cabo la conexión entre el juego y la vida laboral. Algunas veces será necesario explicar un modelo antes de jugar, en otras será relevante explicarlo posteriormente, en otras ocasiones será necesario hacer preguntas abiertas a los participantes, en otros incluir un observador en el grupo que luego reporte lo que sucedió, etc.

La mayor facilidad o dificultad para jugar en actividades de capacitación tiene relación también con los estilos de aprendizaje de cada participante (ver artículo del blog sobre estilos de aprendizaje). Para algunos estilos el juego será la condición normal para aprender, en el caso de otros, será algo más lejano y más incómodo. Por eso el facilitador de un juego tiene que ser cuidadoso con la invitación a jugar, respetuoso con aquellos que se sienten incómodos, atento a limitar a quienes se sobreexponen, facilitando un contexto de respeto y cuidado.

Dejo algunas fotos, como recuerdo de esta actividad.

Matthew Budd, Humberto Maturana, Fernando Flores. Tú eres lo que dices

Me acuerdo cuando compré este libro en el verano del año 2007, en Bariloche, Argentina, mientras pasaba un par de días de vacaciones en dicha ciudad. El título me pareció atractivo. Más atractivo me pareció cuando leí que se lo dedicaba a Mc Clelland (más adelante tengo que hablar de Mc Clelland en este blog) a Richard Heckler, Humberto Maturana y a Fernando Flores.

Hay mucha pasión en el ambiente actualmente a propósito de una entrevista que dio Humberto Maturana en la revista Capital donde habla de Fernando Flores y Rafael Echeverría. Algunas personas formadas con Maturana lo defienden a brazo partido y descalifican a Flores o Echeverría y al coaching ontológico inventado por ellos. Otros, desde la vereda del frente, critican a Maturana y desautorizan sus aportes. No me interesa esa conversación chica, menos la falacia “ad hominen” de que si algo es dicho por cualquiera de ellos no tiene valor por principio. Sólo son las ideas y opiniones de dos personas, brillantes pero seres humanos al fin y al cabo.

Ambos han hecho aportes brillantes y eso es lo que tenemos que rescatar. Además, hay mucha gente inquieta, curiosa, inteligente, que toma ideas de ellos y de otros autores y realiza su propia síntesis para aportar a las personas y organizaciones y creo que eso es lo valioso. Como en todos los campos hay “maestros chasquilla” o “toderos” que usando el nombre de Maturana o de Flores, o de cualquier otro, hacen mal las cosas y eso no tiene porque invalidar los aportes de estos maestros.

Me gustó mucho como Mathew Budd los alaba, comentando como los conoció y los aprendizajes que realizó con cada uno de ellos. A partir de esa experiencia desarrolla un modelo que llama “caminos hacia el bienestar”, indicando que se trata de “medicina conductual”. Quiero destacar más a Maturana y Flores que el contenido del libro.

En el capítulo 2, que titula Somos animales pero lo hemos olvidado cuenta “El siguiente momento germinal en mi proceso de cobrar conciencia de la posibilidad de un nuevo planteamiento de la medicina ocurrió hace casi quince años (el libro está publicado el año 2000, luego esto debe haber ocurrido en el año 1985). Yo estaba en el centro de graduados Cronkhite de Harvard, asistiendo a un seminario de todo un día que llevaba el intrigante título “el lenguaje, la biología y la naturaleza de la vida”. Los directores del seminario eran dos chilenos. Uno era un filósofo, Fernando Flores, que más tarde llegaría a ser uno de mis maestros más apreciados. Fernando ha realizado importantes aportaciones a nuestra comprensión del lenguaje, la cultura, el aprendizaje y la capacidad de acometer empresas. El otro presentador era el biólogo Humberto Maturana."

A continuación dice a propósito de Maturana “para una Universidad tan prestigiosa y conservadora como Harvard el aspecto de Maturana era muy poco convencional, escandaloso incluso. Tenía una melena larga y despeinaba que empezaba a encanecerse, un poblado bigote, gafas redondas que enmarcaban unos ojos que ardían con pasión e inteligencia y una bufanda de lana de metro y medio enrollada alrededor del cuello, con los extremos ondeando al aire como un par de alas disparejas……Con brillantez y una lógica incontestable, Maturana expuso durante tres horas ininterrumpidas un razonamiento riguroso y científicamente incontrovertible, que cambió literalmente mi manera de considerar a los seres vivos, incluidos los humanos”…….

En el capítulo 4 tú eres lo que dices alude a Fernando Flores y dice “es un chileno de mente brillante y un amplio repertorio de especialidades, entre ellas la filosofía occidental, la informática, los negocios y la conducta organizativa y la empresa. Es grande como un oso y tiene una gran capacidad para sintetizar y entretejer los hilos de las diferentes tradiciones. Tengo la sospecha que algún día será considerado uno de los grandes pensadores de su generación”

Y, aquí está la parte que más me gustó. Dice el autor (pág. 165), “conocí a Fernando en el mismo seminario en el que me encontré con las revolucionarias opiniones sobre biología de Maturana. Al terminar su discurso, Maturana había preparado el terreno para la descripción de Fernando del lenguaje como rasgo único de la vida humana. Fue un gancho izquierda – derecha chileno de proporciones mastodónticas para mí, mi trabajo y para las vidas de otras personas que han asimilado lo que ellos estaban diciendo”.

Leo esto, lo transcribo y lo vuelvo a leer y me lleno de orgullo que dos chilenos, Maturana y Flores sean los protagonistas de este cuento, nada menos que en Estados Unidos, en la Universidad de Harvard, por allá por el año 1985. Ha pasado mucho tiempo desde aquello y seguramente sus desarrollos conceptuales han seguido distintos caminos, lo que es natural en personas del calibre de quienes estamos hablando.

Concluye el autor con estas palabras, pág. 166. “La visión de Humberto me había mostrado la importancia de la biología en la comprensión de la vida, el conocimiento y el aprendizaje. El genio de Fernando ese día y en los años siguientes, me ayudaría a ver con claridad cada vez mayor el papel central del lenguaje en la vida humana”

Para Mathew existen varias maneras de aprender. La primera es el aprendizaje por información o instrucción en el que un profesor o un libro nos cuentan los hechos o procedimientos referentes a algo y hacemos lo que queremos con esa información. Un segundo tipo de aprendizaje es el aprendizaje tradicional, donde encuentras a alguien que sea un maestro, te comprometes a aprender y tu mentor se compromete a enseñarte, este aprendizaje exige siempre la presencia del maestro, lleva mucho tiempo y, más importante aún, los objetos que produces en un primer momento son generalmente iguales al maestro, copias mejores o probablemente peores, tu creatividad personal y tu individualidad son secundarias.

Dice que hay dos maneras más de aprender. El aprendizaje de autoayuda y el aprendizaje asimilado. El de autoayuda se caracteriza por los consejos y las técnicas para hacer mejor las cosas. Este aprendizaje tiene el problema de la ejecución, se concentran en los resultados pero no indican muchos consejos sobre cómo conseguir esos resultados. Y, finalmente, está el aprendizaje asimilado, el que supone descubrir como uno actúa de manera rutinaria y automática en una determinada situación, luego utilizando distinciones y prácticas nuevas, aprender a cambiar la capacidad de actuar. Se trata de aprender viviendo. Difícil de conseguir ya que los viejos hábitos son difíciles de cambiar porque tienen la fuerza de la inercia biológica. De alguna manera esto es lo que en otros lados llaman “aprendizaje transformacional” o de “segundo orden”.

Dicho esto, el autor avanza en los capítulos que componen el libro en las principales distinciones, hablando sobre aprendizaje, biología, historia, lenguaje, emociones y estados de ánimo, aplicando estas distinciones al seguimiento de cuatro pacientes bien característicos y realizando una integración final, buscando un aprendizaje "asimilado", tal como lo señala en el párrafo anterior.

No es mi objetivo profundizar en cada uno de los temas abordados por el libro ya que eso da para mucho tema y no es el objetivo del post. Los invito a leer el libro, lo vi en Antartica.cl y se puede comprar por internet.

En la bibliografía del libro señala a El Arbol del conocimiento de Maturana y Hacia la comprensión de la informática y la cognición de Flores. Valioso de su parte reconocer en la bibliografía los autores en que se basa su trabajo, algo que no todos hacen consistentemente.

Daniel Goleman. Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia

Leí este libro de Goleman en pocos días. Pensaba encontrarme con más de lo mismo y me encontré con un tema que me pareció muy interesante. He hablado antes de este autor y sus ideas sobre inteligencia emocional y liderazgo. En este libro se enfoca sobre un tema bien particular, con amplias implicancias para la vida y para el liderazgo, el tema de la atención.

Señala que el término atención viene del latín attendere que significa “ir hacia”, es lo que nos conecta con el mundo, delinea y define nuestra experiencia, “el modo en que utilizamos nuestra atención determina lo que vemos”.

Es interesante esta idea, pues señala reiteradamente que nuestra capacidad de atención determina nuestro desempeño al realizar una tarea. Si es raquítica, lo haremos mal. Si es musculosa podremos sobresalir. Por ello, pese a su importancia en nuestro modo de afrontar la vida, es un bien poco conocido y poco valorado. Solemos darla por sentado y notar su impacto cuando ella falta.

La atención tiene varios aspectos básicos como la concentración, la atención selectiva, la conciencia ampliada y su direccionamiento, el que puede estar enfocado hacia el exterior, hacia el interior o hacia los demás. Respecto de esto último dice que “una vida satisfactoria exige destreza en cada una de estas facetas”.

La atención es una capacidad que se puede desarrollar, funciona de un modo similar a la musculatura, si se usa poco se atrofia y si la ponemos en acción se desarrolla. Por ello quienes tienen algún tipo de déficit no deben caer en la resignación, se puede hacer mucho por mejorar. Probablemente el primer paso es darse cuenta de esta situación y, paso a paso, trabajar para mejorarla.

Distingue dos tipos de atención: la atención ascendente y la descendente. La primera es más rápida, involuntaria y automática, intuitiva (funciona a través de redes de asociación), impulsiva (guiada más por las emociones), ejecutora de rutinas, rectora de nuestros modelos mentales del mundo. La segunda es más lenta, laboriosa, el sitio del autocontrol, capaz de aprender nuevos modelos, es el lugar de la atención voluntaria, la disciplina y la decisión selectiva.

La relación entre atención ascendente y descendente es muy interesante, sobre todo en relación al aprendizaje. Muchas pautas se aprenden poniendo atención descendente y luego, cuando se va alcanzando maestría se van “traspasando” al control de la atención ascendente y, de hecho, colocarles mucha atención consciente hace que el desempeño disminuya de nivel o calidad.

La atención selectiva, descendente, es la capacidad de seleccionar un objeto, ignorando un mar de estímulos en los que es posible enfocarse. Cuando más fuerte sea esta atención tanto más podemos involucrarnos en lo que hacemos y alcanzar también mayor aprendizaje. Para ello hay que evitar las distracciones, que pueden ser de dos tipos: sensoriales (un “mar de estímulos”) o emocionales (las emociones propias y de los demás).

Goleman hace una interesante relación entre atención y liderazgo. Para lograr sus metas los líderes necesitan los tres tipos de dirección de la atención: interior, exterior y hacia los demás.

Respecto de la atención hacia el interior, la atención dirigida hacia uno mismo. Este es el lugar del autocontrol, de la intuición, de la conexión con los valores, del darse cuenta de las emociones por las que estamos atravesando. Un líder “poco atento a su interior” es un líder desconectado que no maneja el timón de su vida, que no se da cuenta de lo que le sucede.

En relación a la atención hacia el mundo de los demás. Esta atención tiene que ver con la empatía, con la capacidad de leer a los otros. Un líder atento, en esta dimensión, mejora las relaciones con las personas que forman parte de su vida, es capaz de “leer a los demás” y hacer algo productivo con ello. Un líder “ciego” al mundo de los demás se pierde, se desconecta.

Finalmente, la atención dirigida al exterior, permite leer sistemas y navegar por el mundo, desarrollando capacidad estratégica, perspectiva. Señala Goleman que en el desarrollo evolutivo del ser humano esta capacidad no se ha desarrollado mucho y es crucial trabajar en ella. Un líder “indiferente” a los sistemas más amplios es un líder vulnerable, incapaz de detectar patrones y pautas relevantes en el entorno.

Los últimos capítulos del libro se enfocan particularmente en liderazgo y atención. Hay algunas ideas interesantes

Los líderes se encuentran constantemente demandados por situaciones, problemas que resolver, personas o asuntos que atender por lo que aprender a dirigir la atención a lo necesario y fundamental es prioritario. Si los líderes no aprenden ello se pierden en sus objetivos.

En este sentido, los líderes talentosos son hábiles para reorientar la atención en el sentido correcto, en el momento indicado, detectando tendencias y realidades emergente y capturando oportunidades.

Los líderes van construyendo un relato acerca de lo que es significativo en la organización para sus seguidores, este relato transmite lo que es significativo, lo importante, motivando a las demás personas a resonar con su atención y energía.

La atención tiene mucha relación con otros fenómenos como el aprendizaje, la empatía, las relaciones personales, la felicidad, temas que seguiremos conversando. Sobre este último, comencé a leer el libro “diseña tu felicidad”, de Paul Dolan, quien hace interesantes alcances sobre atención y felicidad, aunque sin mencionar a Goleman.

Descubrí un video donde entrevistan a Goleman, quien habla del tema del libro. Ver https://www.youtube.com/watch?v=wRblKadYTKQ

Coaching de equipos. Alain Cardon

Escuché hablar por primera vez de Alain Cardon cuando hice el programa de formación en coaching ejecutivo con Laura Bicondoa, quien hablaba de polaridad y circularidad. Hace un tiempo me llegó el libro y me parece que hay algunos planteamientos interesantes a considerar. Tiene una web que invito a mirar en http://www.anse.fr/espanol/. Tiene también una “caja de herramientas” donde incluso ha publicado algunos capítulos del libro “Coaching de equipos”, originalmente escrito en francés y traducido al español.Incluso dan un programa de formación en coaching sistémico en Francia y España.

Diferencia coaching individual de coaching de equipos. Señala que un enfoque individual del desarrollo profesional puede manifestarse inapropiado cuando se trata de desarrollar el trabajo en equipo, entre otras cosas porque el acompañamiento, el desarrollo de las eficiencias individuales y la resolución de problemas interpersonales no preparan lo suficiente en las competencias necesarias para garantizar un avance del grupo o el desarrollo de las eficiencias colectivas.

Es interesante esta distinción, pues muchos life coach o coach ejecutivos extrapolan los principios de un coaching individual cuando trabajan con equipos. Sin embargo el coaching de equipos requiere otra aproximación, otros objetivos y, evidentemente, coaching de equipos no es la sumatoria de procesos de coaching individual.

Dice Cardon, “la finalidad del coaching de equipo es acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de forma lógica y mensurada, para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial de la suma de las partes”. De esta definición se siguen varias ideas, entre ellas:

a)      El rol del coach es de acompañar. El coach no es el líder del equipo, ni quien toma decisiones por ellos, ni quien asume responsabilidades propias de los miembros del equipo. Es un facilitador que al mirar desde sus propias distinciones puede ayudarle al equipo en sus procesos.

b)      El objetivo tiene que ver con el rendimiento colectivo de un equipo. No deben perderse de vista los resultados y metas que el equipo debe alcanzar, estos son propios del negocio en el que se desenvuelve el equipo de trabajo. Si bien el coach no es un experto en el “negocio” tiene que colaborar para que a este, sea cual sea le vaya bien o mejor.

c)      Para conseguir los propósitos anteriores, el coach se enfoca en las relaciones entre los integrantes del equipo, no en uno de ellos en particular, esperando se produzcan sinergias propias del desarrollo de esas relaciones.

A juicio de Cardon, el coach de equipos, más que acompañar a una persona o participar en una serie de relaciones de individuo a individuo en un entorno colectivo, será más efectivo cuando más considere el equipo como una entidad global, coherente, como  un cuerpo “social” cuyos miembros forman parte integrante de un conjunto interactivo y sistémico. Estoy en parte de acuerdo con ello. Sin embargo, creo que debe destacarse la figura del líder de equipo, con quien el coach debe hacer una fuerte alianza, a fin de impulsar junto a él el desarrollo del equipo. Creo que ello puede implicar conversaciones particulares con el líder, donde este también aprenda a mirar a su equipo y a provocar interacciones que los hagan desarrollarse a todos.

Cardon desarrolla un modelo para que un coach pueda observar a un equipo. A esto le llama “gestión del espacio –tiempo”. Previo al análisis señala que debe evaluarse el compromiso de los miembros del equipo en estas dimensiones, compromiso que se puede medir con:

i)                    La puntualidad. La capacidad de llegar a la hora y de entregar un trabajo a tiempo y en el plazo establecido. Las personas que tienen dificultades con este compromiso llegarán tarde a las reuniones y tampoco respetarán plazos, provocando la frustración de los otros miembros que si respetan horarios y plazos.

ii)            La presencia. La capacidad de permanecer concentrado en una reunión, evitando las conversaciones telefónicas, las salidas inapropiadas, las discusiones de “grupo chico” o cualquier forma de interrupción.

Además de estos, señala que se deben considerar otras dimensiones para hablar de compromiso. Entre ellas:

iii)                La confidencialidad, la capacidad de mantener a nivel interno todo lo que se dice en el seno del grupo, así como los recursos que le pertenecen.

iv)            La proactividad, la capacidad de actuar de forma apropiada e inmediata a fin de mejorar los resultados, cualquiera sea el campo de intervención y las competencias de una persona o del equipo.

v)             La confrontación, es la capacidad de formular la desaprobación de forma positiva y resolutiva frente al comportamiento inadaptado de uno de los miembros o del conjunto del equipo, a fin de elevar el nivel de eficacia.

vi)              La asiduidad. Se refiere a la capacidad de durar o sobrevivir en el tiempo. Se trata de la perseverancia en el desarrollo de los comportamientos profesionales apropiados.

Todos estos compromisos se pueden observar en un equipo y establecer reglas respecto de los mismos, de modo que no haya obviedad en su entendimiento y “malos entendidos” que reduzcan la efectividad del mismo. Me gusta una distinción que escuché que dicen que es de Fernando Flores entre normas y reglas. Las normas son acuerdos tácitos, en cambio las reglas son acuerdos explícitos. Creo que estos compromisos debieran establecerse como reglas en un equipo, para garantizar su buen desempeño.

En relación al modelo de Cardon, “gestión del espacio – tiempo”, el coach tiene que situarse en el aquí y ahora para acompañar al equipo. Uno de los lugares privilegiados donde se realiza el coaching de equipos es en las reuniones. Esta es una instancia donde el coach puede observar estas dimensiones de espacio – tiempo para ayudar al equipo a tomar conciencia de su “ser” y su “hacer”.

Respecto del aquí, se trata de la gestión de sus interacciones en su espacio, su territorio, su geografía. Se trata de la dimensión estratégica y política de la geografía del equipo. Para ello habrá que hacerse algunas preguntas, dice Cardon:

¿Quién se sienta al lado de quien y enfrente de quién?

¿Cuáles son los subgrupos compuestos por miembros en proximidad inmediata?

¿Quién suele situarse cerca del líder?

¿Cuáles son los espacios o “rupturas” en la geografía del grupo?

¿Quién se sienta delante y quien al fondo de la sala?

¿Quién cambia de sitio regularmente y quien conserva el mismo?

¿Quién se coloca en los extremos?

¿Quién se queda fuera del círculo y quien se sitúa al centro?

Estas preguntas son sólo incitaciones a observar el uso del espacio que hacen los miembros del equipo y no hay que sacar conclusiones demasiado apresuradas. Desde otro modelo podríamos decir que “vivimos en mundos interpretativos”, por lo que esta es una dimensión a interpretar, que hay que interpretar con cuidado.

Respecto del ahora, se trata de la gestión del tiempo, de los ritmos y las cadencias del trabajo en equipo, se trata de la gestión de los plazos, de los tiempos de los proyectos. Al observar una reunión es conveniente observar la adecuación entre “lo que se dice” y “lo que se hace” en la utilización del tiempo colectivo y también es conveniente poner de manifiesta las incoherencias observadas.

Para tratar el tema del tiempo en el equipo hay un principio central, según Cardón, el principio de la “imparcialidad” en la gestión del tiempo del coach de equipo en su relación con cada uno de los miembros del sistema. Ello implicará dedicarle a cada uno tiempos equivalentes y no privilegiar a ninguno por sobre los demás.

El autor plantea otras herramientas a utilizar, como observar la asignación del tiempo en las reuniones, el uso efectivo del tiempo en las reuniones, los desbordamientos, el ritmo de las intervenciones, el seguimiento de las reuniones, etc.

Cardon plantea que la “circularidad” es de alguna forma la mejor manera de lograr que la energía entre los miembros de un equipo se integre mejor, por lo que todas las intervenciones en el espacio y en el tiempo deben tener como propósito la generación de dicha circularidad, evitando la polaridad. Esta última implica “modelos repetitivos de comunicación que consisten en excluir una parte de los miembros del equipo” en beneficio de una posición dominante, individual o de varios”.

Señala Cardon que esta es una aproximación energética al coaching de equipo. Por ello la circularidad permite un enfoque más sistémico, que tiene en cuenta la fluidez de las relaciones en el seno del sistema. No se trata de “mirar el contenido de las interacciones” sino que los patrones y los procesos.

Por lo anterior, por ejemplo la “triangulación” será una práctica recomendable, la que consiste en abrir vías de comunicación invitando a una tercera o una cuarta persona a tomar parte en una interacción cuando se ha producido una “polarización” de las conversaciones. Otras herramientas serán la “rotación” en los papeles adoptados por los miembros del equipo, cambiar a las personas de lugar durante una reunión, cambiar los lugares de reunión y otras acciones muy simples que “destraben” la energía y produzcan circulación de la misma.

Propone varias maneras de mirar la polaridad, las que asocia a las culturas dominantes: institucional, tecnocrática, relacional. Ello abre otra manera interesante de mirar el coaching de equipos, al pensarlos como representantes de culturas, que integran la energía de otra manera.

Me ha parecido un enfoque interesante, provocador, que nos permite a quienes trabajamos en este campo tener otras distinciones y seguir con mentalidad de aprendiz.

Liderazgo y Emociones. El líder resonante crea más. Goleman Boyatzis Mc Kee

Debe ser una experiencia común para quienes empezamos a atrevemos a escribir nuestras ideas y perspectivas encontrarnos con algún autor y decir más o menos así “esto es precisamente lo que yo quisiera haber escrito”. Esto me pasa en varios capítulos del libro de Goleman, Boyatzis y Mc Kee.

Goleman escribió un artículo en la Harvard Business Review, Qué es lo que hace a un líder, en el que plantea varias ideas interesantes y novedosas para la fecha, las que de alguna manera se han vuelto bastante populares a estas alturas. Este texto lo comenté en un post anterior del año 2012. A partir de los conceptos allí señalados esbozan la noción de liderazgo primal, el que exponen en el libro “El líderes resonante crea más”, que escribió junto a Boyatzis y Mc Kee, libro editado originalmente el año 2002.

La noción de liderazgo que tienen los autores, es la de movilización, que implica que “los líderes despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros”. Es interesante esta definición pues a partir de ello el liderazgo es muy diferente con nuestra noción de sentido común, de mando, control, dirección, poder, fuerza o conceptos parecidos.

La movilización que llevan a cabo los líderes se relaciona con el manejo de las emociones, que no tiene que ver con lo que hacen, sino que con “el modo” en que lo hacen, razón por la que “si un líder carece de la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es debido”. Esto del “modo” es interesante ya que solemos ver el contenido de la comunicación y no ser muy conscientes del proceso, del elemento contextual. Esto me recuerda un curso que hice con Fernando Saenz Ford, quien señalaba reiteradamente que el contexto se creaba precisamente con el “modo”, el aspecto no verbal de la comunicación.

Las palabras y las acciones del líder provocan impacto emocional. No da lo mismo como dicen las cosas, como comunican las decisiones, como gestionan los conflictos, como administran la incertidumbre. Creo que ni siquiera da lo mismo como entregan reconocimiento, como felicitan por las metas cumplidas. Es interesante nuevamente este tema, ya que cada vez es más evidente como el estado de ánimo del líder afecta a sus equipos y la buena marcha de las organizaciones y, sin embargo, las emociones se desdeñan como algo muy personal, muy subjetivo, muy poco ortodoxo para la gestión de empresas. Seguimos siendo herederos de la tradición cartesiana, del “pienso luego existo”, que el elemento característico es la razón y no las emociones. Y con ello nos perdemos buena parte de lo que sucede en las organizaciones y en la relación líder – colaborador.

El concepto de liderazgo primal se refiere a que la tarea fundamental del líder es “despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”. Esto surge de la inteligencia emocional, es decir, el “adecuado conocimiento y gestión de las emociones”.

A partir de estas ideas Goleman, Boyatzis y Mc Kee desarrollan el concepto de liderazgo resonante y liderazgo disonante. Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto al que llamamos resonancia. Cuando por el contrario lo hacen en una dirección negativa, generan una disonancia que socava los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible desarrollo”. Y, concluyen (pág 34). Es pues, la competencia de los líderes en esta dimensión emocional primal la que determina en gran medida, que una determinada organización florezca o, por el contrario, se marchite”.

Es interesante otro concepto señalado por los autores, el concepto de “contagio emocional”. Las investigaciones muestran la existencia de este cuando las personas se hallan próximas aun en ausencia de todo contacto verbal. Los líderes son fuentes de contagio emocional, influyendo fuertemente en el clima emocional colectivo, lo que se relaciona con dos elementos: Uno de ellos es que los líderes suelen hablar más que los demás y sus palabras escuchadas con más atención. La otra es que aunque el líder sea más bien lacónico, la atención de las personas se dirige más a él que al resto. De este modo, se transforman en “gestores de significado” por la importancia de su punto de vista y las pautas que entregan para que los demás interpreten y reaccionen emocionalmente ante determinadas situaciones.

Los líderes emocionales operan como una suerte de imán o atractores que ejercen una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de los demás. Por ello los líderes atractores emanan sentimientos positivos y por ello las personas con talento se sienten atraídas por ellos, por el mero gusto de estar cerca. En cambio los líderes irritables, susceptibles, dominantes, fríos, parecen repeler a los demás.

Estas consideraciones sobre las emociones de los líderes me llevan inevitablemente a pensar en varios “líderes disonantes” que he conocido y confirmar que su dificultad probablemente no estribaba en su “manejo técnico” sino que en su poco “manejo emocional”. Recuerdo uno en particular, carcomido por el miedo, y que en vez de reconocerlo y trabajar para manejarlo mejor, desarrollaba mucha paranoia e impulsividad entrando en un círculo vicioso de más temor – peores resultados – más distancia de los demás. Creo que lo peor es que en el mal manejo de dicho temor, dejaba muy pocas puertas para escuchar a quienes quisieran apoyarlo y terminaba sólo escuchando a quienes incentivaban su paranoia con resultados negativos no sólo para él sino que para la organización en la que lo conocí.

Los estados de ánimo positivos o negativos se perpetúan en las organizaciones porque sesgan las percepciones y los recuerdos. “cuando las personas se sienten optimistas se centran más en los aspectos positivos y recuerdan las cosas buenas, cuando se sienten mal, la atención se dirige hacia los aspectos negativos”. De este modo los estados de ánimo negativos (como enfado, ansiedad y sensación de inutilidad crónica) secuestran la atención y dificultan el trabajo. En cambio los estados de ánimo positivos (entusiasmo) ayudan a percibir más positivamente los hechos, generan conciencia de recursos, alientan la creatividad, favorece la toma de decisiones y predispone para la acción.

Me gusta mucho la conclusión del capítulo 1. “el modo en que el líder gestiona sus estados de ánimo no es una cuestión estrictamente privada, puesto que su influencia directa en el estado de ánimo de sus subordinados le convierte en un factor esencial del funcionamiento de una empresa”.

Esta conclusión me lleva a varios puntos que tienen relación con el coaching.

En primer lugar claramente valorar a los líderes valientes que se adentran con interés en el mundo emocional para conocer estas dimensiones “blandas”, conocerse mejor, explorar sus preocupaciones y en definitiva, aprender competencias muy distintas de las tradicionales, sobre todo si se trata de personas que vienen de mundos “duros” como la ingeniería de todo tipo.

A partir de ello comentar algo de lo que he hablado en varios posts anteriores. La gente no deja empresas, deja malos jefes. Cuanto talento desperdiciado por organizaciones que no vislumbran este tema. Cuantas personas inteligentes, motivadas, curiosas, creativas, autónomas, que se llevan su talento a otro lado porque no congenian con el jefe. Y sin embargo este fenómeno sigue siendo ciego para muchas áreas de recursos humanos que siguen seleccionando en virtud de competencias técnicas, que no brindan apoyo a jefes nuevos, que ni siquiera realizan entrevistas de salida para saber porque la gente buena se va a otros lados.

Finalmente, algo que cada día me hace más sentido. El clima organizacional no se ve siempre reflejado en nuestros cuestionarios o tests de clima. El clima tiene que ver con estos estados emocionales compartidos, que no dependen ni única ni exclusivamente de los líderes, pero que si se ven influidos fuertemente por ellos. Por eso tenemos que evaluar el clima de otra manera y tenemos que aprender a gestionarlo de otra manera, más coherente con esta comprensión distinta.

Los autores hablan luego de los estilos de liderazgo disonantes y los estilos resonantes, los que conversaremos en otro post.

Necesitamos mejores jefes

Hace ya varios años que trabajo con personas que desempeñan roles de jefatura en organizaciones del ámbito público y privado, ya sea como “capacitador” o como “asesor”. En el primer caso me corresponde diseñar y llevar a cabo programas de capacitación para que jefes (en sentido amplio: supervisores, gerentes, directivos) cuenten con mayores habilidades para realizar su trabajo. En el segundo caso, ya sea porque llegan espontáneamente o porque alguien “los manda” a trabajar conmigo me toca “coachear” a jefes que tienen alguna dificultad en su desempeño y necesitan ayuda.

En el caso de las actividades de capacitación, cuando un curso lo contrata la organización, suele haber distintos grupos de participantes. Como decía mi amigo Adolfo Valderrama, hay personas DFL (que asisten por fuerza de ley), hay personas que van resignadas positivas (“que pase lo que tiene que pasar”) personas resignadas negativas (“para que vine a esta cuestión”) y otros, pocos a veces, entusiastas. Esto cambia notoriamente cuando efectúo algún curso y la gente se inscribe voluntariamente, ya que en estos casos, pagado de su propio bolsillo, la motivación sube notoriamente. En dichos casos las personas buscan activamente aprender y, de hecho, es un agrado para mí realizar un curso con esos participantes.

En el caso del coaching, se produce un fenómeno parecido. Muchas veces me han pedido de la empresa que atienda a alguien y si llega con poca disposición y no ve ningún problema en su desempeño, es de mal pronóstico. En cambio, cuando un coachee llega, ya sea por voluntad propia o porque lo enviaron y ve en ello una oportunidad, es un agrado realizar coaching ya que el participante en el proceso ve que puede aprender algo nuevo, ve que puede mejorar e incluso, en algunos casos, visualiza una oportunidad o de desarrollo o, de al menos, mantener su trabajo.

Por lo anterior creo que en la capacitación y el coaching prima un enfoque equivocado cuando se enfatiza la formación en liderazgo, como si formar líderes fuera la solución a las malas jefaturas. Ojalá liderazgo y jefatura fuesen lo mismo pero ello no es así, son dos fenómenos diferentes. No todos los jefes son líderes ni muchos líderes son jefes. Además muchas veces algunos líderes son malos jefes también, pues no trabajan por los objetivos organizacionales. Por eso me parece que el paradigma “habilidades directivas” funciona mejor cuando hablamos de jefes, más que el paradigma “formación de líderes”.

Los líderes surgen de manera espontánea (porque son influyentes, porque regulan las emociones del grupo, porque la gente les da autoridad y mucha otras razones más) y tienen que ver  más con la dimensión informal que formal de las organizaciones. En cambio, a un jefe lo nombran, ya sea porque tiene algunas competencias, porque es más antiguo, porque es más leal con la empresa u otras razones. A veces alguien está disponible para ser jefe porque es la única manera de hacer carrera o de mejorar su nivel de ingresos económicos, sobre todo en aquellas organizaciones en que hacer carrera es sinónimo de ser jefe  ya que no hay otras alternativas de desarrollo profesional. A veces, sobre todo en el sector público, es alguien que tiene pura buena voluntad, ya que el “cargo” implica muchas obligaciones y responsabilidades y pocos beneficios. De hecho, he visto esto reiteradamente en el sector salud, personas que preferirían cultivar más su profesión terminan de jefes de otros sin motivación por ello, sólo porque “no había nadie más disponible”.

El liderazgo es un fenómeno de "abajo hacia arriba", de las personas hacia el líder. La jefatura es al revés, de "arriba hacia abajo" en la estructura organizacional, de otorgar atribuciones. Esto no quita que cuando alguien ya ha sido nombrado, sus “dirigidos” valoren y evalúen sus atributos y en algunos casos además lo vean como líder, aunque ello puede no ocurrir y, de hecho, en muchos casos no ocurre.

Por ello creo que el enfoque en el ámbito organizacional debiera ser, como tener mejores jefes o cómo hacer que aquellos que los nombran como tales puedan ser más efectivos en esa posición. Y con efectividad me refiero a que logren los resultados que el equipo que dirigen tiene a cargo y cultiven relaciones positivas que generen buen clima organizacional.

Un jefe es un “nodo” en la estructura organizacional que tiene a otras personas a cargo para lograr que estas realicen ciertas actividades y obtener algunos resultados importantes. Para ello se les dota de atribuciones y se le da responsabilidades. Dice Mintzberg que en la estructura organizacional existe la alta dirección o ápice estratégico y la gerencia media, niveles de jefaturas con diferentes obligaciones y responsabilidades. En el caso de la alta dirección se requiere más visión y pensamiento estratégico. En el caso de la gerencia media más habilidades operativas y procedimentales.

Un jefe basa sus atribuciones en el poder que le confiere la organización, el que muchas veces es muy mal utilizado y genera enormes y significativos abusos. De ahí la “jefitis” tan abundante en muchas organizaciones. Estoy convencido que en muchos casos ello se debe más a “incompetencia” que a mala voluntad aunque no descarto “trastornos mentales” o “estilos psicopáticos” o derechamente algún nivel de locura. También creo que en muchos casos a alguien lo nombran jefe y no se le provee ni de capacitación ni de ayuda, por lo que quedan solos, aprendiendo por ensayo y error, método suficientemente lento, caro y generador de resentimiento. Publiqué hace tiempo un post sobre este tema.

Es cierto que en las organizaciones actuales se requieren cada vez más “competencias genéricas o transversales” para realizar bien el trabajo de jefatura, lo que implica que los perfiles de selección se han modificado sustancialmente para dar cabida a estas habilidades. Ello implica también que para realizar el trabajo de jefatura no basten las competencias técnicas sino que se requiera utilizar estas competencias genéricas como motivar, retroalimentar, negociar, persuadir, conversar, etc.

También creo que para mantenerse como jefe debe aprenderse necesariamente “competencias políticas”, sobre cómo se administra, distribuye y gestiona el poder, de modo de ser capaz de darse cuenta de juegos de poder y gestionar redes de apoyo a los proyectos que un jefe impulsa.

Por eso creo que cualquier programa de capacitación o coaching debe orientarse a que quienes son jefes o vayan a serlo puedan “ampliar la mirada”, “contar con nuevos recursos”, “desarrollar nuevas competencias”, una de las cuales es el liderazgo. Además de ello deben contar con algunas competencias técnicas básicas como gestionar el tiempo, dirigir reuniones, hablar en público, realizar presentaciones efectivas. Estas últimas pueden ser de fácil adquisición y operar de un modo “higiénico”, es decir, si están presentes nadie dice nada, pero si faltan, le quitan puntos a cualquier directivo o jefatura.

Un programa de formación de jefaturas o de coaching debe iniciarse con una conversación sobre este tema. Si el jefe en cuestión tiene un asesor, coach, consultor o lo que sea ese es su trabajo, “ayudarle a mirar (se) para ser mejor jefe. ¿Cómo te voy a ayudar a mirar?, ¿qué tienes que ver que actualmente no ves?, ¿Dónde tienes que ampliar la mirada?

Para ello es fundamental que un jefe cuente con nuevas distinciones, siguiendo a Maturana de algún modo, ya que cuando le ponemos nombres a las cosas empezamos a ver lo que antes no veíamos. Para ello necesita lenguaje, nombres, términos, conceptos, que le permitan ver este campo y no comportarse con ceguera, asumiendo que si vemos más podemos comportarnos de manera distinta. Creo que para eso sirven las teorías de liderazgo, conceptos, modelos, no para hacer “filosofía del liderazgo” sino para traducirlas en modos distintos de comportarse, es decir contar con mayor repertorio conducutal.

Asociado a este fenómeno de la ceguera se me viene a la mente una clásica matriz, la ventana de Johari. El jefe tiene que ver por sí mismo o, por alguien que le ayude a mirar, el lado ciego, es decir,  aquellas características propias que los demás ven de él pero que él no ve de sí mismo, aquellas incompetencias que no se da cuenta que tiene. “Achicar el lado ciego”, de modo de ser más consciente de sus propias debilidades e incompetencias, las que curiosamente la gente cercana suele ver, pero pocos de ellos atreverse a decírselas.

Esto me recuerda también el ciclo del aprendizaje de la PNL, como pasar de la inconsciencia, de ser alguien que no sabe que no sabe a un mayor nivel de conciencia alguien que sabe que sabe o mejor aún, volver inconsciente destrezas para poder operar con ellas.

Esto implica algo bien importante también y es que un jefe tenga disposición al aprendizaje, ganas de aprender, sensibilidad. Esto no se trata de “encontrar la verdad”, sólo de tener mayores recursos para hacer bien su trabajo. Por eso me gusta trabajar con jefes o con personas que quieren serlo, veo enormes posibilidades al ponernos a su servicio y apoyarles en su desarrollo y con ello contribuir al bienestar de quienes trabajan con ellos y a la prosperidad de las organizaciones con las que trabajamos.

Gestión del tiempo. Ana María Llazamares – Stephen Covey

Hace ya varias semanas atrás terminé de leer el libro “Del reloj a la flor de loto” de Ana María Llazamares, donde aborda con mucha simpleza y profundidad la evolución de los paradigmas, describiendo la conciencia occidental moderna y como esta nace, para hablar luego de la consciencia emergente, asociándolo al “giro epistemológico” relacionado con la caída de las certezas, una visión más holística y sistémica, una nueva física y nuevas miradas de la ciencia en general. Un libro que me encantó, me hizo reflexionar mucho sobre “donde estamos parados” y como la ciencia emergente es tan distinta de la ciencia que aprendimos en el colegio o la Universidad.

Uno de los aspectos que me llamó mucho la atención de su texto es cuando habla del tiempo y como su medición es una obsesión moderna. A grandes rasgos (pág 82) “la obsesión moderna con el tiempo tiene que ver con la concepción del tiempo como un flujo permanente, lineal, distante, independiente de los sujetos, en una variable medible y subdivididle en fracciones cada vez más pequeñas”. Dice “el tiempo se convierte en una dimensión abstracta, externa, constante y sobre todo lineal. Se empieza a concebir como algo que sucede más allá de las personas y las cosas, como un río que fluye imperturbable, con su propia lógica, la lógica de las matemáticas. Se transforma en una variable…..de ser algo vívido….se convierte en algo aséptico, siempre idéntico e implacablemente constante”

Según la autora que cito, la invención de los primeros relojes mecánicos data de mediados del siglo XIV. Al principio sólo daban las horas. Al instalarse en las torres de las plazas rápidamente empiezan a regular el ritmo secular de la existencia humana. Según Llazamares hacia fines del siglo XVII se popularizan los relojes domésticos, lo que afecta y transforma los hábitos cotidianos.

Si antes lo que primaba eran los “tiempos subjetivos” lo que prima luego de estos cambios tecnológicos y de conciencia es el “tiempo métrico” y son (pág 84) “los tiempos subjetivos los que nos parecen ilusorios y nos hemos convencido que el tiempo “real “y “verdadero” es el que miden los relojes”. Cuando nuestra experiencia interna no coincide con el tiempo cronométrico no dudamos en considerarla equivocada o distorsionada por nuestra propia emotividad. Tan fuerte es la creencia en el tiempo lineal y absoluto que nos hemos olvidado que se trata de una idea abstracta y compleja, completamente contraria a nuestra percepción natural”.

Según Llazamares, el concepto de tiempo se va asociando al sistema capitalista y entonces realizamos otras asociaciones, tales como “tiempo es dinero”, razón por la que “perder el tiempo” es casi un verdadero pecado ya que se asocia tiempo riqueza y prestigio.

Traigo a colación el trabajo de Ana María Llazamares pues nos permite entender como el tiempo se ha vuelto una variable tan relevante en nuestra vida moderna, tan dotado de valor económico y tan permanentemente escaso. No sé si habrá alguna oportunidad de volver a una concepción más circular, más subjetiva, más del tipo Kayros que del tipo cronos, sin embargo, creo que tener “mayor” o “mejor” control de nuestro tiempo nos permite vivir más tranquilos, cumplir nuestros compromisos y vivir con menos stress, al menos en el dominio laboral.

Me parece que hay un autor interesante al respecto, Stephen Covey, quien en su libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, hace una distinción respecto del tiempo entre “importante” y “urgente” y a partir de ello crea una matriz de los cuatro cuadrantes del tiempo y como las actividades que realizamos se pueden categorizar en cada uno de esos cuadrantes.

Cuando habla de lo importante se refiere a aquellas actividades que contribuyen al logro de nuestros objetivos o propósitos. Cuando habla de urgente dice relación con actividades cuyo límite de tiempo vence. Son dos dimensiones distintas basadas en variables diferentes. Por ello se puede hablar de Importante y Urgente, importante y no urgente, no importante y urgente y, finalmente, No importante y No urgente. Esta es la matriz de las actividades a las que dedicamos tiempo.

El cuadrante I concentra las actividades que son importantes y urgentes. Son aquellas que tienen impacto en nuestros objetivos y hay fecha límite por realizarlas. Se trata de crisis, problemas apremiantes y proyectos con fechas de vencimiento. Estas actividades demandan acción inmediata y hay que realizarlas. Quienes viven en este cuadrante son “apaga incendios”, lo que está bien, sin embargo, a veces las personas y las organizaciones tienen “adicción” al cuadrante I ya que aquí hay adrenalina, sentido de urgencia, colaboración de los demás. Sin embargo el costo que se paga por vivir fuertemente en este cuadrante es ansiedad, desgaste y agotamiento.

El cuadrante II es el cuadrante de lo importante y no urgente. Este tiempo debe planificarse para hacer un buen uso de él. Aquí están las actividades que generan valor en el tiempo, ya que se trata de planificar, aprovechar oportunidades, cultivar relaciones, prevenir, diseñar el futuro, capacitarse, divertirse y crecer. Parece que pocas personas y organizaciones viven en el cuadrante II ya que lo que prima es el anterior. Estar en este cuadrante genera tranquilidad, perspectiva, equilibrio, disciplina, control y, lo mejor de todo, prevención de incendios.

El cuadrante III es el cuadrante de lo no importante y urgente. Aquí estamos hablando de actividades que agregan poco valor al logro de objetivos, pero que su vencimiento nos apura por realizarlas pronto. Estas actividades pueden se delegadas sin que eso genere un impacto negativo. Vivir en este cuadrante genera pérdida de foco, perdiendo esfuerzo y energía en actividades de poco valor.

Y, el cuadrante IV, el cuadrante de la pérdida de tiempo, es aquel de lo no importante ni urgente, donde se ocupa el tiempo en actividades que tienen poca relación con los objetivos y además no tienen ninguna urgencia. Podríamos decir que aquí está el espacio de la procastinación y de la completa pérdida de foco.

Hoy precisamente enseñaba este tema y pensaba que en una primera lectura estoy muy de acuerdo con Covey en que este último cuadrante es perder el tiempo, sin embargo, en una segunda lectura me preguntaba, si no será importante a veces “perder el tiempo” para que aparezcan ideas creativas, posibilidades nunca vistas, conexiones que en el afán de trabajar en lo importante no surgen. Pienso en este sentido en lo valioso que es a veces un buen café “conversado” sin un propósito laboral claro, donde precisamente al hablar de algo “no importante” y “no urgente” aparecen oportunidades valiosas.

En este mismo sentido, puede ser que en el mundo laboral se huya con razón de esos espacios, sin embargo, no sé si en el “resto de la vida” sea tan valiosa esa distinción ya que espacios de ocio, descanso, diversión, de “dolce far niente” como dicen los italianos pueden ser tremendamente importantes para la vida, como estas fiestas de fin de año, donde compartimos con los seres queridos, disfrutamos de descanso y nos dedicamos a otras acciones "importantes" y "urgentes".