Leí a Heifetz por primera vez hacia el año
2004, recomendado por mi amiga Lili Bernal que hacía un curso sobre el mismo en
la UAI. Y, desde un primer momento, me pareció una interpretación muy atractiva
del fenómeno del liderazgo, desde una perspectiva amplia, tanto social,
organizacional como personal, que considera su fuerte componente político pero
no se queda únicamente en eso, ya que lo conecta con el aprendizaje
organizacional.
Heifetz parte por una distinción central, entre
problemas técnicos y problemas adaptativos. Cada día las personas enfrentan
problemas para los cuales poseen los conocimientos y los procedimientos
necesarios. En cambio, enfrentan otras situaciones que requieren experimentos,
nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos. En estos casos,
sin el aprendizaje de nuevas pautas (cambio de actitudes, valores y conductas)
las personas no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en
un medio que ha cambiado.
En el caso de situaciones que requieren
adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación podría ser de
algún modo mejor que la actual, evitan los cambios dolorosos si pueden
posponerlos y le piden a la autoridad respuestas, que diga lo que hay que
hacer. Es en estos casos cuando la autoridad da respuestas fáciles y no se
logra el cambio que se produce frustración y se buscan nuevos líderes.
Me parece que a esto se refería Senge cuando
hablaba del concepto de “líder heroico”, una persona que haga el trabajo, que
se esfuerce por cambiar el estado de cosas, sin que las personas que lo
necesitan hagan el trabajo y, como suele ocurrir, cuando ese líder fracasa, se
busca a otro, en una espiral que no resuelve los problemas y más bien los
profundiza.
Según Heifetz, el error más frecuente
cometido por los líderes es tratar los problemas adaptativos como si fueran
problemas técnicos, error fácil de cometer en momentos de estrés cuando todos
recurren a las autoridades en busca de dirección, protección y orden. Esta es
una tentación fuerte, decir que hay que hacer, más que construir soluciones e
involucrar a todos los que puedan estar afectados por una situación.
Es interesante, a partir de esto, como Heifetz
conceptualiza el liderazgo. El liderazgo tiene que ver con los problemas
adaptativos, yendo más allá de la autoridad (del nombramiento formal) y
desafiar las expectativas de la gente. Las personas generalmente no autorizan a
nadie para que las sitúe ante algo que no quieren enfrentar, por lo que el
liderazgo desde esta perspectiva implica una “perturbación” una “alteración del
orden” para las personas, pero, este es
el quid del asunto, a un ritmo que puedan aceptar.
Y, esto no es extraño, ya que si un grupo
humano tiene un problema difícil de enfrentar, ha creado todo un sistema de
reglas, normas, costumbres, procedimientos, cultura o incentivos para
desalentar a aquellos que se puedan atrever a enfrentar dichos problemas. Por
eso esa resistencia hay que entenderla, hay pérdidas históricas al romper con
el pasado, hay pérdida de identidad ya que las personas se han definido a sí
mismas de cierta manera, hay perdida de hábitos y costumbres, ya que hay que
aprender a realizar las cosas de otra forma, hay un sentimiento de deslealtad
con el origen, ya que los hábitos provienen de algún lado e incluso pueden
provenir de alguna persona importante en el origen del grupo.
Por eso que un líder tiene que ser consciente
de la probabilidad de enfrentar alguna forma de oposición, para poder
manejarla, aceptando los prejuicios del cambio, reconociendo las
manifestaciones del peligro (tales como marginación, desviación, ataques o
hasta seducción) y desarrollar la habilidad necesaria para responder con
eficacia al desafío adaptativo.
Para ello necesita adquirir perspectiva al
mismo tiempo que se centra en la acción. Heifetz llama a esto “salir del baile
y asomarse al balcón”, preguntarse ¿qué está pasando realmente aquí?, lo que
implica observar el sistema y la conducta.
Me acuerdo mucho en el aprendizaje del
coaching cuando Alicia Pizarro nos hacia la pregunta “¿qué estás haciendo?,
enfocada precisamente a eso, ¿qué está pasando?, ¿cuál es tu interpretación de
la situación?, ¿por qué haces lo que haces?
No es fácil adquirir perspectiva, solemos
estar tan involucrados en el baile que necesitamos aprender a, simultáneamente
bailar y mirar, sin dejar de bailar mientras observamos y sin dejar de observar
mientras bailamos. Dice Heifetz que esto puede aprenderse, y hay que hacerse
cuatro preguntas:
(1)
Distinguir los desafíos técnicos de los adaptativos. La mayor parte de
los problemas abarcan ambos aspectos. Es un desafío adaptativo cuando necesitan
cambiar las mentes y los corazones de las personas, cuando estas necesitan
aprender nuevas conductas y elegir entre valores (aparentemente)
contradictorios. También considerar la exclusión, si se aplican todas las
soluciones técnicas y el problema persiste, hay un desafío adaptativo.
(2)
Averiguar dónde están las personas. Es necesario conocer las
perspectivas de las personas respecto del problema, comprender las distintas visiones
existentes.
(3)
Escuchar la canción más que la letra. Se requiere luego de escuchar
las historias hacer una “interpretación” que vaya más allá de la superficie, de
lo evidente.
(4)
Observar la conducta de las figuras que tienen autoridad en busca de
indicios, ya que ellas, en sus palabras y su conducta dan una pista crucial
acerca del impacto de la acción del líder sobre la organización en su conjunto.
La autoridad superior reflejará lo que se está fomentando en la comunidad. La
autoridad superior trata de mantener todas las facciones controladas y lo que
se observa son las respuestas a estas facciones. Por ello, hay que evaluar la posición
de la autoridad sobre el desequilibrio causado y, a partir de ello, entender
que eso refleja lo que está pasando en el sistema.
Después de este análisis de la perspectiva
Heifetz aborda el componente político del liderazgo. Este análisis es
interesante, pues se centra en hacer que las cosas sucedan, basándose en las
relaciones personales.
El recurso político principal es el “acceso”
por lo que pone especial énfasis en crear y cultivar redes de personas con
quienes poder contar, trabajar y comprometerse en la resolución de problemas.
Para ello destaca seis factores esenciales del pensamiento político en el
ejercicio del liderazgo. Ellos son:
(1)
Encontrar socios o aliados. Esto implica encontrar personas que sean
partidarias del cambio los que necesitarán saber cuál es su posición para
seguirle. Un aliado coincide sobre el problema y está dispuesto a luchar por
eso, pero eso no significa que renuncie a sus otros compromisos. No es lo mismo
un aliado que un confidente y el líder no debe confundirse.
(2)
Mantenerse cerca de la oposición. Hay que trabajar estrechamente con
los oponentes. Quienes se oponen a los cambios suelen ser quienes más pierden
con el éxito de los cambios, por eso hay que ponerles mucha atención y trabajar
con ellos.
(3)
Aceptar su parte de responsabilidad en los hechos. Cuando uno forma
parte de una organización también forma parte del problema, por eso hay que
evitar la tentación de culpar a otros, ya que con eso se corre el peligro de diagnosticar
mal la situación y convertirse en un objetivo.
(4)
Reconocer las pérdidas. Cuando se pide un esfuerzo de adaptación las
personas verán pérdidas y estas deben mencionarse y reconocerse.
(5)
Dar el ejemplo con su conducta. Esto es central. Los líderes tienen
que dar el ejemplo de aquellos valores que quieren instalar, esto tiene un
valor simbólico, ya que la gente la ve asumiendo riesgos reales.
(6)
Aceptar contingencias. Cuando se emprende un proyecto de cambio no hay
que quedarse atrás, el aceptar las consecuencias señala el compromiso, por lo
que si el líder no está dispuesto a aceptar las consecuencias de los cambios
invita a sus oponentes a rechazar sus puntos de vista.
Por ello, para efectos de lograr el
aprendizaje adaptativo, el líder debe “orquestar el conflicto”, trabajando con
las diferencias y los conflictos de un modo que disminuye su potencial destructivo
y se transformen en aprendizaje.
Esto implica que, hay que crear un ambiente
de contención, un espacio formado por una red de relaciones dentro de la cual
las personas puedan plantear cuestiones difíciles y conflictivas, sin eludirlas,
dirigiendo la energía hacia la resolución de los conflictos bajo control.
A fin de lograr esto debe el líder controlar
la temperatura, elevando la temperatura lo suficiente para que las personas
presten atención a las amenazas y desafíos y bajándola cuando sea necesario
para reducir un nivel de tensión que pueda ser contraproducente.
De este modo con la “temperatura controlada”
se puede regular el esfuerzo, haciendo el trabajo adaptativo. Para ello será
crucial “mostrar el futuro”, encontrar la manera de recordarles a las personas
el valor fundamental que hace que la angustia actual valga la pena, por lo que el
líder debe personificar la esperanza en lugar del temor.
Entonces, a la hora de hacer el trabajo
adaptativo, el líder tiene que reasignar la tarea, devolverle a las personas la
labor de hacer el trabajo, lo que implicará resistir la tentación de resolver,
de tomar decisiones, devolviendo la acción a las personas implicadas. Esto también significa hacer intervenciones
breves y simples, tales como hacer observaciones, formular preguntas, ofrecer
interpretaciones.
Así, el grupo hará el trabajo y se
responsabilizará por él, logrando los cambios adaptativos que requiere.
