Liderazgo y Emociones. El líder resonante crea más. Goleman Boyatzis Mc Kee

Debe ser una experiencia común para quienes empezamos a atrevemos a escribir nuestras ideas y perspectivas encontrarnos con algún autor y decir más o menos así “esto es precisamente lo que yo quisiera haber escrito”. Esto me pasa en varios capítulos del libro de Goleman, Boyatzis y Mc Kee.

Goleman escribió un artículo en la Harvard Business Review, Qué es lo que hace a un líder, en el que plantea varias ideas interesantes y novedosas para la fecha, las que de alguna manera se han vuelto bastante populares a estas alturas. Este texto lo comenté en un post anterior del año 2012. A partir de los conceptos allí señalados esbozan la noción de liderazgo primal, el que exponen en el libro “El líderes resonante crea más”, que escribió junto a Boyatzis y Mc Kee, libro editado originalmente el año 2002.

La noción de liderazgo que tienen los autores, es la de movilización, que implica que “los líderes despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros”. Es interesante esta definición pues a partir de ello el liderazgo es muy diferente con nuestra noción de sentido común, de mando, control, dirección, poder, fuerza o conceptos parecidos.

La movilización que llevan a cabo los líderes se relaciona con el manejo de las emociones, que no tiene que ver con lo que hacen, sino que con “el modo” en que lo hacen, razón por la que “si un líder carece de la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es debido”. Esto del “modo” es interesante ya que solemos ver el contenido de la comunicación y no ser muy conscientes del proceso, del elemento contextual. Esto me recuerda un curso que hice con Fernando Saenz Ford, quien señalaba reiteradamente que el contexto se creaba precisamente con el “modo”, el aspecto no verbal de la comunicación.

Las palabras y las acciones del líder provocan impacto emocional. No da lo mismo como dicen las cosas, como comunican las decisiones, como gestionan los conflictos, como administran la incertidumbre. Creo que ni siquiera da lo mismo como entregan reconocimiento, como felicitan por las metas cumplidas. Es interesante nuevamente este tema, ya que cada vez es más evidente como el estado de ánimo del líder afecta a sus equipos y la buena marcha de las organizaciones y, sin embargo, las emociones se desdeñan como algo muy personal, muy subjetivo, muy poco ortodoxo para la gestión de empresas. Seguimos siendo herederos de la tradición cartesiana, del “pienso luego existo”, que el elemento característico es la razón y no las emociones. Y con ello nos perdemos buena parte de lo que sucede en las organizaciones y en la relación líder – colaborador.

El concepto de liderazgo primal se refiere a que la tarea fundamental del líder es “despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”. Esto surge de la inteligencia emocional, es decir, el “adecuado conocimiento y gestión de las emociones”.

A partir de estas ideas Goleman, Boyatzis y Mc Kee desarrollan el concepto de liderazgo resonante y liderazgo disonante. Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto al que llamamos resonancia. Cuando por el contrario lo hacen en una dirección negativa, generan una disonancia que socava los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible desarrollo”. Y, concluyen (pág 34). Es pues, la competencia de los líderes en esta dimensión emocional primal la que determina en gran medida, que una determinada organización florezca o, por el contrario, se marchite”.

Es interesante otro concepto señalado por los autores, el concepto de “contagio emocional”. Las investigaciones muestran la existencia de este cuando las personas se hallan próximas aun en ausencia de todo contacto verbal. Los líderes son fuentes de contagio emocional, influyendo fuertemente en el clima emocional colectivo, lo que se relaciona con dos elementos: Uno de ellos es que los líderes suelen hablar más que los demás y sus palabras escuchadas con más atención. La otra es que aunque el líder sea más bien lacónico, la atención de las personas se dirige más a él que al resto. De este modo, se transforman en “gestores de significado” por la importancia de su punto de vista y las pautas que entregan para que los demás interpreten y reaccionen emocionalmente ante determinadas situaciones.

Los líderes emocionales operan como una suerte de imán o atractores que ejercen una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de los demás. Por ello los líderes atractores emanan sentimientos positivos y por ello las personas con talento se sienten atraídas por ellos, por el mero gusto de estar cerca. En cambio los líderes irritables, susceptibles, dominantes, fríos, parecen repeler a los demás.

Estas consideraciones sobre las emociones de los líderes me llevan inevitablemente a pensar en varios “líderes disonantes” que he conocido y confirmar que su dificultad probablemente no estribaba en su “manejo técnico” sino que en su poco “manejo emocional”. Recuerdo uno en particular, carcomido por el miedo, y que en vez de reconocerlo y trabajar para manejarlo mejor, desarrollaba mucha paranoia e impulsividad entrando en un círculo vicioso de más temor – peores resultados – más distancia de los demás. Creo que lo peor es que en el mal manejo de dicho temor, dejaba muy pocas puertas para escuchar a quienes quisieran apoyarlo y terminaba sólo escuchando a quienes incentivaban su paranoia con resultados negativos no sólo para él sino que para la organización en la que lo conocí.

Los estados de ánimo positivos o negativos se perpetúan en las organizaciones porque sesgan las percepciones y los recuerdos. “cuando las personas se sienten optimistas se centran más en los aspectos positivos y recuerdan las cosas buenas, cuando se sienten mal, la atención se dirige hacia los aspectos negativos”. De este modo los estados de ánimo negativos (como enfado, ansiedad y sensación de inutilidad crónica) secuestran la atención y dificultan el trabajo. En cambio los estados de ánimo positivos (entusiasmo) ayudan a percibir más positivamente los hechos, generan conciencia de recursos, alientan la creatividad, favorece la toma de decisiones y predispone para la acción.

Me gusta mucho la conclusión del capítulo 1. “el modo en que el líder gestiona sus estados de ánimo no es una cuestión estrictamente privada, puesto que su influencia directa en el estado de ánimo de sus subordinados le convierte en un factor esencial del funcionamiento de una empresa”.

Esta conclusión me lleva a varios puntos que tienen relación con el coaching.

En primer lugar claramente valorar a los líderes valientes que se adentran con interés en el mundo emocional para conocer estas dimensiones “blandas”, conocerse mejor, explorar sus preocupaciones y en definitiva, aprender competencias muy distintas de las tradicionales, sobre todo si se trata de personas que vienen de mundos “duros” como la ingeniería de todo tipo.

A partir de ello comentar algo de lo que he hablado en varios posts anteriores. La gente no deja empresas, deja malos jefes. Cuanto talento desperdiciado por organizaciones que no vislumbran este tema. Cuantas personas inteligentes, motivadas, curiosas, creativas, autónomas, que se llevan su talento a otro lado porque no congenian con el jefe. Y sin embargo este fenómeno sigue siendo ciego para muchas áreas de recursos humanos que siguen seleccionando en virtud de competencias técnicas, que no brindan apoyo a jefes nuevos, que ni siquiera realizan entrevistas de salida para saber porque la gente buena se va a otros lados.

Finalmente, algo que cada día me hace más sentido. El clima organizacional no se ve siempre reflejado en nuestros cuestionarios o tests de clima. El clima tiene que ver con estos estados emocionales compartidos, que no dependen ni única ni exclusivamente de los líderes, pero que si se ven influidos fuertemente por ellos. Por eso tenemos que evaluar el clima de otra manera y tenemos que aprender a gestionarlo de otra manera, más coherente con esta comprensión distinta.

Los autores hablan luego de los estilos de liderazgo disonantes y los estilos resonantes, los que conversaremos en otro post.

Inteligencia emocional y liderazgo

Un buen amigo me hizo llegar el otro día copia de un artículo publicado por Daniel Goleman en Harvard Business Review (año 2004) titulado ¿Qué hace a un líder?. Me pareció un artículo preclaro, con una buena síntesis de las ideas de Goleman, que luego desarrollan con mayor profundidad otros autores.

En mi trabajo como consultor de recursos humanos, realizando coaching a directivos y participando en el desarrollo de equipos de trabajo, cada vez estoy más convencido que las competencias técnicas son necesarias e imprescindibles para un buen trabajo, pero que las competencias llamadas “blandas” por muchos son fundamentales para asegurar lealtad, confianza, involucramiento y, en definitiva, conseguir que las personas a cargo den más que lo justo y necesario en su trabajo.

Goleman, en el artículo señalado dice lo siguiente (pág. 2), “una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica y un infinito surtido de ideas inteligencias, pero aun así no será un buen líder”. Lo que resulta determinante según Goleman es la inteligencia emocional compuesta por los siguientes elementos: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Veamos cada uno de ellos:

Autoconciencia: significa tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias. Las personas que poseen un fuerte grado de autoconciencia no son ni extremadamente críticas ni confiadas en exceso, más bien son honestas consigo mismas y con los demás. Quienes tienen un alto grado de autoconciencia, saben como sus sentimientos los afectan a ellos, a otras personas y su desempeño en el trabajo.

Según Goleman, una de las marcas distintivas de la autoconciencia es la capacidad de reírse de uno mismo. Otra es la capacidad de recibir crítica constructiva y darse cuenta de las propias limitaciones.

Autorregulación: Es una constante conversación interior, las personas inmersas en tal conversación tienen malos estados de animo e impulsos como todos los demás, pero hallan formas de controlarlos e incluso canalizarlos de manera útil.

Esta cualidad de la IE es fundamental, ya que las personas que dominan sus sentimientos e impulsos son capaces de crear un clima de confianza y de justicia. Y, en ambientes así, la política y las rencillas se reducen drásticamente y la productividad es alta, se llena de personas con talento y nadie se quiere marchar de la organización. Me gusta lo que dice Goleman (pág. 6) “cuantos menos malos humores haya en la cúpula, menos habrá también a lo largo de la organización”.

La autorregulación también es importante para la competitividad, ya que al haber tanta ambigüedad y cambio en el mundo actual el dominar las emociones es muy positivo para hacerle frente a este escenario.

A veces la autorregulación no se valora en su justa medida y se valora equívocamente a líderes impulsivos y vehementes. Dice Goleman (pág. 7) “las manifestaciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor del buen liderazgo”.

Motivación: Los líderes eficaces se sienten impulsados a obtener logros más allá de las expectativas propias y de los demás. A las personas con potencial de liderazgo las motiva un profundo deseo interno de lograr el éxito por el solo  hecho de lograrlo, más allá de incentivos externos. La señal de esta motivación es la pasión por el trabajo en sí y el derroche de una energía inagotable por hacer las cosas mejor.

Empatía: Significa tener en consideración los sentimientos de los empleados, junto con otros factores en el proceso de toma de decisiones inteligentes. Hoy en día dice Goleman, la empatía es un ingrediente del liderazgo particularmente importante por tres razones (pág. 9), el creciente uso del trabajo en equipo, el rápido ritmo de la globalización y la necesidad de retener al talento.

Respecto de trabajo en equipo: Un líder debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todas las personas sentadas en una mesa.

Respecto de globalización: el dialogo intercultural puede conducir a equivocaciones y malos entendidos. Las personas empáticas saben distinguir las sutilezas del lenguaje corporal y captar los mensajes que se esconden detrás de las palabras.

Y respecto de retención de talento: los líderes siempre han necesitado empatía para formar y retener a las personas valiosas, cuando las buenas personas se marchan se llevan con ellas el conocimiento valioso de la empresa.

Habilidades sociales: No se trata de simpatía solamente, sino que simpatía con un propósito, dirigir a las personas en la dirección deseada. Las personas con esta habilidad tienden a tener un amplio círculo de conocidos y un don para hallar puntos comunes con personas de todo tipo. No siempre son sociables, sino que asumen que nada importante se hace solo por lo que tienen una red de contactos establecida para cuando llega el momento de la acción.

Las habilidades sociales se manifiesta en el trabajo de varias maneras: experticia en la gestión de equipos, experticia en la persuasión. Hay algo que me gusta de lo que dice Goleman (pág. 10), “ a veces puede parecer que las personas con habilidades sociales no están trabajando en sus horas laborables; da la impresión de que están congeniando ociosamente, conversando en los pasillos con colegas o bromeando con personas que no tienen nada que ver con sus obligaciones “reales”, estas personas establecen lazos con un criterio amplio, porque saben que en estos tiempos cambiantes, quizás algún día necesiten ayuda de las personas que hoy recién están conociendo”

Como decía al principio, me pareció preclaro e inspirador el texto de Goleman, he visto tantos directivos virtuosos en lo técnico, que saben muchísimo de su especialidad pero que son incapaces de generar lealtad, confianza y cercanía con sus equipos de trabajo, que tarde o temprano provocan daño al clima laboral y, finalmente, a los resultados organizacionales.

No se trata de hablar de confianza, de lealtad o de destacar en los discursos la importancia de los equipos, sino que en la acción cotidiana, fomentar el autoconocimiento, la motivación interna, la comunicación abierta. Es más lento que la política del miedo, pero más sostenible a largo plazo.