Por Carlos Díaz Lastreto, La Serena, octubre, 2025.
Tengo varias inquietudes en mente,
las que me llevaron a preguntarle a mis amigos, clientes, alumnos y personas de
buena voluntad ¿qué herramientas necesita aprender una persona que la nombran jefatura
por primera vez.
He escrito antes sobre este tema,
comentando el libro de Michael Watkins, “Los
primeros noventa días” y el libro de Carlos Sandoval, “Me
nombraron jefe, qué hago”.
Una de mis inquietudes es que
como coach ejecutivo me corresponde frecuentemente trabajar con personas que
han sido nombradas jefatura y necesitan apoyo en su proceso ya que se sienten
inseguras o, en algunos casos, su mismo empleador ha llegado a la conclusión que
no lo está haciendo muy bien y necesita apoyo.
Otra de mis inquietudes es que
muchas veces me solicitan realizar capacitación con jefaturas, entonces tengo
una noción de las competencias que creo se debieran entrenar, aunque sé que las
habilidades van cambiando y puede ser útil chequear que nuevas competencias se
requieren.
Y, bueno, como decían los antiguos,
“vox populi, vox
dei”, acá va, valiéndome de chatgpt, un resumen de lo que dijeron las 29 personas
que contestaron mi encuesta.
1.- El punto de partida:
aprender a comunicarse.
En casi todas las respuestas
aparece la comunicación como la herramienta central y fundante del rol
de jefatura. Se menciona la necesidad de desarrollar una comunicación clara,
efectiva y asertiva, capaz de sostener relaciones sanas, motivar al equipo y
resolver conflictos. La escucha activa aparece como su contraparte esencial: no
se trata solo de hablar bien, sino de saber escuchar para comprender
necesidades, expectativas y tensiones dentro del equipo.
2.- Las habilidades blandas
como núcleo del liderazgo.
La empatía, la tolerancia, la
humildad, la adaptabilidad y la confianza son vistas como competencias básicas
que anteceden al aprendizaje técnico del liderazgo. Se percibe que el nuevo
supervisor debe comenzar por trabajar en sí mismo, desarrollando una
base emocional sólida y un modo de relación respetuoso, coherente y humano.
Antes de aprender a dirigir a otros, debe aprender a autoliderarse.
3.- De trabajador a jefe: un
cambio de identidad.
Varias respuestas, especialmente
las provenientes de quienes fueron promovidos desde cargos operativos, destacan
la dificultad de dejar de ser “uno más del grupo” para asumir el rol de
representante de la organización. Se subraya que el nuevo jefe debe aprender a
actuar desde una lógica institucional, alineado con las directrices de la
empresa, sin perder su autenticidad ni el vínculo con las personas. Este
tránsito identitario requiere madurez emocional y reflexión ética.
4.- Gestión del tiempo,
prioridades y delegación.
El manejo del tiempo aparece como
una necesidad práctica inmediata. Los nuevos jefes suelen verse sobrecargados y
con dificultades para equilibrar tareas propias y supervisión. Se menciona la delegación
como un aprendizaje crucial, no solo para distribuir el trabajo, sino para
confiar, empoderar y desarrollar a los colaboradores. La productividad personal
y del equipo depende de esta capacidad.
5.- Resolver conflictos y
gestionar emociones.
Muchas personas asocian el rol de
jefatura con el manejo de situaciones difíciles: discrepancias, tensiones o
crisis. La inteligencia emocional se valora como una herramienta para
sostener la calma, comprender los estados de ánimo del equipo y actuar con
ecuanimidad. Resolver conflictos se percibe como un acto de construcción de
compromisos, más que de imposición de autoridad.
6.- Liderazgo situacional y
adaptación al contexto.
Diversas respuestas mencionan
explícitamente el liderazgo situacional, la capacidad de adaptar el
estilo a las necesidades del equipo, las tareas y el momento organizacional.
Esta flexibilidad implica saber cuándo dirigir, cuándo acompañar y cuándo dejar
espacio para la autonomía. El liderazgo se concibe así como una práctica
contextual más que como un conjunto rígido de conductas.
7.- Herramientas de gestión y
pensamiento estratégico.
Aunque el énfasis recae en lo
relacional, también aparecen menciones a herramientas técnicas: tableros de
control, gestión por indicadores, matrices de chequeo o análisis estratégico
(PESTEL, FODA). Se reconoce que el supervisor debe comprender el negocio
y su entorno, conectar su quehacer diario con los objetivos institucionales y
participar de los procesos de planificación y mejora.
8.- Construir confianza y
relaciones de calidad.
El buen supervisor se define como
alguien capaz de generar confianza: que cumple, es coherente y cuida las
relaciones. La confianza no se impone, se construye en la práctica cotidiana,
combinando consideración y límites claros. Las respuestas sugieren que
el respeto y la credibilidad del jefe provienen más del ejemplo y la
consistencia que de la jerarquía formal.
9.- Aprender a conducir
equipos.
Otro eje fuerte es el aprendizaje
de gestionar equipos y no solo individuos. Se habla de liderar desde las
competencias, valorar el aporte de cada persona y promover un ambiente de
trabajo positivo. Las reuniones efectivas, el feedback y la coordinación
aparecen como prácticas concretas que transforman al grupo en un equipo. En ese
sentido, el liderazgo se entiende como gestión de relaciones orientadas
a resultados.
10.- El aprendizaje continuo
del liderazgo.
Finalmente, muchas respuestas
dejan entrever que “aprender a ser jefe” no se agota en un curso inicial, sino
que es un proceso de desarrollo continuo. Desde el autoconocimiento hasta la
gestión estratégica, el liderazgo se aprende en la práctica, con acompañamiento,
reflexión y coaching. Se trata de una transición de rol y de conciencia,
donde el nuevo jefe aprende no solo herramientas, sino una nueva forma de mirar
el trabajo y a las personas.
Recibí respuestas de muchas
ciudades de Chile y de Latinoamérica, por lo que le pedí a chat gpt que analizara
las 29 respuestas recibidas, a partir del lugar desde donde contestaron y esto
es lo que me dijo:
1.- Una mirada latinoamericana
al liderazgo emergente.
Las respuestas provienen de
diversas ciudades de Chile, Argentina, México, Guatemala y Costa Rica,
lo que otorga al conjunto una perspectiva latinoamericana amplia sobre el
aprendizaje del liderazgo. Aunque los contextos económicos y organizacionales
son distintos, se observa una coincidencia notable en los valores que se
atribuyen al buen ejercicio de la jefatura: comunicación, empatía, humildad y
gestión emocional. Esto sugiere que, más allá de las diferencias locales, el
liderazgo en América Latina se concibe como una práctica fuertemente relacional
y humana.
2.- Chile como eje central de
la muestra.
La mayoría de las respuestas
proviene de ciudades chilenas —Santiago, Concepción, Coquimbo, La Serena,
Valparaíso, Calama, Antofagasta, Ovalle, Temuco, entre otras— lo que permite
apreciar una diversidad territorial dentro del mismo país. Se incluyen
zonas metropolitanas, centros regionales y localidades intermedias o rurales
(como Combarbalá o Diaguitas). Esta amplitud refleja que las preocupaciones
sobre el rol de jefatura se repiten tanto en grandes organizaciones urbanas
como en instituciones locales más pequeñas, aunque probablemente con distintos
niveles de formalización y recursos.
3.- El contraste entre centro
y regiones.
En las respuestas del área
metropolitana (por ejemplo, Santiago) tienden a aparecer menciones a
herramientas más estructuradas o técnicas, como gestión por indicadores,
liderazgo situacional o tableros de control. En cambio, en las provenientes de
regiones o ciudades medianas, se enfatizan las relaciones humanas, la
empatía y la comunicación directa. Esto podría interpretarse como una
expresión de los distintos climas organizacionales: mientras en los grandes
centros predomina la necesidad de eficiencia y estructura, en regiones se
valora la cercanía, la confianza y la convivencia cotidiana.
4.- Aportes desde otros países
latinoamericanos.
Las respuestas de Guatemala,
México, Costa Rica y Argentina refuerzan la idea de que el liderazgo se vive
como un acto de mediación entre personas, contexto y propósito. En
varios casos, se nota una sensibilidad cultural hacia el trato digno, la
motivación y la comprensión de las diferencias individuales. Estas perspectivas
aportan matices valiosos, especialmente en torno a la importancia de conocer al
equipo y liderar desde el respeto, en lugar de ejercer el control desde la
autoridad jerárquica.
5.- Una comunidad diversa, un
aprendizaje compartido.
El mapa de respuestas configura
una red de experiencias que cruzan fronteras y realidades organizacionales. Aun
en su diversidad, todas apuntan a una misma dirección: el liderazgo no se
impone, se aprende en el encuentro con otros. Este consenso latinoamericano
—basado en la comunicación, la empatía y la autogestión emocional— puede
interpretarse como una identidad compartida del liderazgo en nuestra región,
donde la humanidad del jefe sigue siendo la herramienta más poderosa para
construir equipos y resultados sostenibles.
Ser nombrado jefe por primera vez
no es solo un cambio de cargo, es un cambio de mirada. Implica aprender a ver
el trabajo con otros ojos: los de quien articula, escucha y facilita el
desempeño de los demás. Por eso, más que acumular herramientas, el desafío es
desarrollar una nueva forma de estar en relación con las personas y con la
organización. La comunicación, la empatía y la claridad se vuelven los
instrumentos esenciales de ese tránsito; las metodologías y sistemas vendrán
después, cuando la base humana esté bien cimentada.
En definitiva, las respuestas
recogidas muestran que el liderazgo, en su versión más genuina, sigue siendo un
oficio profundamente humano. Quienes asumen una jefatura por primera vez no
necesitan convertirse en expertos inmediatos, sino en aprendices conscientes de
su impacto. Aprender a liderar es aprender a conversar, a escuchar y a
construir confianza. Tal vez por eso, más que un conjunto de técnicas, el
liderazgo sea —como tantas veces se dice y tan pocas se comprenden— un camino
de desarrollo personal que nunca termina.
Si contestaste la encuesta te
agradezco muchísimo el apoyo. Gracias por formar parte de mi red.
