Coaching. Colaboración y Competencia

Hace unos días atrás revisaba mi Facebook y me encontré con un aviso de trabajo de un destacado coach, quien señalaba que buscaba cinco coaches, para sumar a su grupo de trabajo, para actividades ligadas a empresas. Me sorprendió gratamente el aviso pues me llevó a pensar como esta actividad está creciendo de un modo tan importante y las empresas comienzan a requerir más servicios de coaching, especialmente en formato ejecutivo. El coach en cuestión tiene una empresa dedicada a este ámbito y si está contratando coaches es porque su negocio está creciendo, lo que creo que es una muy buena señal de mercado. Creo que también es una buena señal del mercado que demande coaches especialistas en coaching ejecutivo, no coaches generalistas que no saben mucho del mundo organizacional.

A continuación decía el aviso, “tanto para ejercer el rol de coach en la medida que sus competencias vayan de acuerdo a los requerimientos de nuestros clientes, como para acciones de índole comercial”. Esto me llevó a dos reflexiones, la primera en relación a las competencias y la segunda en torno a las acciones de “índole comercial”.

Las competencias son cada vez más relevantes en este campo como en cualquier otro, ya no se requiere solamente mostrar credenciales o títulos sino que se requiere mostrar (por la vía de las recomendaciones o por la vía de las demostraciones) cuan hábiles somos efectuando coaching. Lo anterior no es simple de mirar, ya que por razones históricas tenemos tendencia a mirar más los diplomas que las demostraciones efectivas de competencia. En relación a lo segundo, pensé que las habilidades comerciales también son importantes, ya que no basta ser un buen coach, también tenemos que saber ofrecer y comercializar nuestros servicios, algo que no se enseña en ningún lado y que resulta de mucha importancia también. Al respecto publiqué un post hace tiempo sobre el tema, a partir de las ideas de Daniel Pink

El aviso terminaba con lo siguiente, en relación a los requisitos “tener una tendencia a pensar colectivamente el futuro y no usar el modelo de la consultora unipersonal o bipersonal con alianzas circunstanciales por proyecto”. Esta parte me dejó pensativo y reflexivo, sobre lo cual realizaré algunos comentarios.

Cuando realicé el curso de “diseño de futuro” una de las ideas que aprendí fue que el futuro no es sólo una cronología, también es un lugar, un sitio al que queremos llegar. Me parece muy interesante pensar colectivamente en relación a ello, ya que no tiene el mismo peso ni el mismo valor hacerlo de un modo solitario que con otras personas. Muchos coaches y consultores tienen o han tenido la suerte de trabajar en una empresa consultora o como parte de un equipo dentro de una organización, las redes de colaboración, de reflexión y de “inteligencia colectiva” que se forman allí pueden ser fabulosas. Cuando el líder tiene un estilo abierto, es creador de contexto positivo y la cultura organizacional estimula el “lado luminoso” es una gran experiencia. Por lo menos para mí eso ha sido una experiencia fundamental,

No obstante ello, formar parte de un equipo también tiene sus “lados oscuros”, cuando predomina la competencia o conflicto entre los integrantes, cuando hay agendas ocultas, cuando los niveles de competencia son disímiles y los menos competentes carecen de disposición a aprender o cuando el liderazgo es “disonante”, muy jerárquico, poco abierto a la innovación y discusión de ideas. A ello se puede agregar una cultura poco amiga del coaching y la consultoría, que valora los éxitos de corto plazo, centrada en el negocio y no en el desarrollo. También he vivido esto y formar parte de un equipo de coaches o consultores no es sinónimo necesariamente de inteligencia colectiva o de pensar el futuro con inteligencia.

Por ello creo que no hay que desmerecer y, al contrario, valorar a quienes trabajan de manera individual o bipersonal, ya que ahí pueden estar sucediendo cosas valiosas también. Hay historias de emprendimiento que de por sí ya son notorias, hay entusiasmo y no resignación, hay disposición a aprender. Además, si hay interés en formar “alianzas circunstanciales por proyecto”, interpreto que hay disposición a participar de proyectos más grandes y hay gestión de redes, para invitar a otros coaches o ser invitados por otros. Que sea circunstancial no lo desmerece en absoluto. ¿Acaso no será así el futuro de muchos trabajos, más aún cuando se trata de proyectos que por su naturaleza duran un tiempo y luego terminan?

Entiendo que lo central es como estimulamos la colaboración, tan necesaria en el ejercicio del coaching y tan necesaria en el trabajo en general. Para ello hay que identificar las malas prácticas de no colaboración y alejarnos de ellas, como hablar mal de otros coaches, como realizar proyectos que superan nuestras habilidades, como dejar de formarse, etc. Creo que la colaboración no pasa por trabajar juntos con otros coaches bajo un mismo empleador o incluso bajo un mismo proyecto, más bien es una actitud que se refleja en otras acciones. Leyendo a Davenport y Prusak (ver “conocimiento en acción), referido al compartir conocimiento, indica la importancia de compartir conocimiento tácito, lo que se da en las conversaciones que tenemos con otros, compañeros de trabajo, colegas, amigos, principalmente de manera informal. Estas conversaciones se ven estimuladas por la reciprocidad (hoy por ti mañana por mí), por la expectativa de reconocimiento (reputación) y por la mera generosidad. Por ello me parece esencial que un coach participe de actividades de formación, de reuniones, de encuentros y en general de actividades donde nos encontremos con otros que practican esta misma disciplina.

Creo que en general ese es el desafío, como vamos formando los coaches una cultura de colaboración que minimice la mala competencia y que honre que esta es una profesión dedicada al servicio de otras personas. Para ello los procesos de formación son cruciales, compartir lecturas, aprender mutuamente unos de otros, participar en proyectos conjuntos, honrar a quienes saben más que uno, cultivar la maestría, tomar café con otros coaches, etc.

Al respecto creo que una buena práctica es responder los correos electrónicos que nos puede enviar otro coach preguntándonos algo, haciéndonos una consulta. De hecho me ha pasado que he enviado correos que no me han respondido o, al revés, personas generosas que me han respondido o incluso recomendado fuentes, como me sucedió con la coach Laura Fierro de México.

Sobre el café hablaré en otro post, ya que he estado leyendo “La historia del café” y creo que estos son los lugares en torno a los cuales más se desarrolla el coaching últimamente, tomando un café con otro coach y colaborando activamente en el aprendizaje mutuo.

Creo que el coach al que cito por su aviso al inicio de este post ni idea tiene de todas las reflexiones que generó su comentario. Gracias por la provocación.

Fernando Flores. Conversaciones para la acción y ensayos seleccionados. Distinciones sobre confianza

He seguido leyendo a Fernando Flores luego de revisar “Inventando la empresa del siglo 21”. Ahora he leído un libro que publicó el año 2012, editado por su hija María Luisa Flores, “Conversaciones para la acción y ensayos seleccionados”, donde recopila ensayos antiguos sobre diversos temas. El libro se organiza en tres grandes partes: Elementos básicos, construyendo compromiso y El otro lado del hablar.

Si bien cada parte del texto, así como cada capítulo da para un post lleno de distinciones y reflexiones hubo un capítulo que me gustó mucho y me hizo mucho sentido, en cuanto a su aplicabilidad a lo que hacemos como coaches y consultores. Se trata del capítulo 8, “sobre la confianza”.

Comienza señalando que el trabajo en equipo productivo se basa en el manejo de los estados de ánimo y la mantención de un compromiso mutuo con inventar un futuro compartido, además  de la construcción de confianza. Indica (pág. 69 del texto) “la confianza es crucial, no sólo para las relaciones internas, sino también para las relaciones con los clientes”. “esto se debe a que inventamos el futuro en los compromisos que hacemos entre nosotros acerca de las acciones que vamos a realizar”. Me gustó mucho esta manera de mirar el fenómeno de la confianza, que no tiene que ver con un sentimiento o algo irracional, sino que está estrechamente conectada con la gestión de las promesas que hacemos con otros, ya sean colaboradores o clientes.

Profundiza luego Flores señalando que la confianza es un estado de ánimo que involucra varios juicios relacionados entre sí. Dice “cuando confiamos en alguien, juzgamos que esa persona es sensible a nuestras preocupaciones y cumplirá su promesa”. Interesante mirarlo como estado de ánimo, ya que al mirarlo de ese modo, actúa como un fenómeno de trasfondo, desde el cual actuamos en nuestras relaciones con los demás.

A partir de ello distingue varios aspectos de la confianza, indicando que ello nos permite aprender a ser prudentes al realizar nuestros propios juicios, así como a identificar acciones que puedan construir confianza con los demás. Esto definitivamente me gustó, ya que da la posibilidad de “gestionar” la confianza, incrementándola cuando es baja, recuperándola cuando se ha dañado y dándonos la posibilidad de actuar sobre ella para que se transforme en un activo de los equipos en los que trabajamos.

En la perspectiva de Flores, se pueden distinguir cuatro aspectos distintos, relevantes para poder realizar juicios de confianza. Ellos son: sinceridad, competencia, fiabilidad y compromiso. Cada vez que aceptamos una promesa hacemos un juicio sobre estos aspectos. Podemos confiar en la gente en una de estas áreas y desconfiar de ellos en otra.

Respecto de la sinceridad. Este es un juicio de que el ejecutante es serio en sus compromisos, que tiene la intención de cumplirlos, que es capaz de cumplir. Cuando alguien nos hace una promesa abrimos posibilidades y corremos ciertos riesgos, uno de ellos es que la persona no sea sincera, es decir, que sea coherente entre lo que tiene como pensamientos propios y lo que dice “de la boca para afuera”. Cuando ya hemos interactuado con alguien otras veces podemos juzgar mejor la sinceridad, sin embargo a veces, tenemos que hacer este juicio sin evidencia lo que trae a colación algunas predisposiciones frente a la sinceridad. Aquí se distinguen cuatro posibilidades: confianza, prudencia, ingenuidad y desconfianza.

En relación a la competencia. Es un juicio de que el ejecutante es capaz de desempeñarse efectivamente en el dominio que promete. Este juicio se refiere a si la persona es capaz de llevar a cabo las acciones necesarias para cumplir lo que promete. Podemos evaluar que alguien a pesar de ser sincero no es competente para cumplir lo prometido.

Frente a la fiabilidad. Este juicio se refiere a que el ejecutante es capaz de desempeñarse de un modo fiable y oportuno, es decir que completa sus promesas a tiempo, que cumple con rigor o que sino contraoferta, revoca o declina oportunamente. La fiabilidad tiene que ver con “recurrencia”, como no podemos predecir el futuro, podemos mirar el pasado y ver si en las interacciones anteriores con una persona ella ha cumplido o no.

Respecto del compromiso. Este se refiere a la relación. Es el juicio que el ejecutante está comprometido con el futuro bienestar del cliente y sus posibilidades de colaboración. Esto se construye al escuchar las preocupaciones de los clientes y articular continuamente nuevas condiciones de satisfacción para ellos. En relaciones de largo plazo esta dimensión es muy importante.

Como señalé al principio me agradó mucho la manera en que Flores distingue la confianza, pues nos abre oportunidades de mirarla y gestionarla. Las tres primeras las había visto en otros lados, incluso la tercera la había leído como “responsabilidad”. La cuarta si bien la intuía no la había articulado y me hace mucho sentido, pues en muchos casos la evaluación que hacemos de la calidad de la relación es crucial para confiar en otras personas o no confiar.

Creo que como coaches, consultores, profesores o como simples personas en la vida estamos constantemente gestionando, aun sin intención, la confianza de otros en nosotros y en muchos casos es nuestro principal capital intangible.

Cuando pienso en los equipos de trabajo con los que me toca interactuar veo que muchos veces no es la calidad técnica del trabajo lo crítico sino que precisamente la confianza, ya que hay poca sinceridad con falta de valor para hablar de ciertos temas, o veo que hay falta de fiabilidad, personas que no cumplen sus compromisos o no avisan cuando no van a cumplir y que eso daña al propio equipo.

En el caso de líderes también veo que hay algunos que gestionan de manera muy positiva las cuatro dimensiones de la confianza y conozco algunos que tienen serias dificultades para hacerlo, ya sea porque se cuestiona su sinceridad, su competencia, su fiabilidad o lo que es peor su “compromiso” como que tienen agenda propia y sólo están interesados en su éxito y no en éxito de su gente, poniendo en duda la relación que tienen con sus colaboradores.

En este último sentido, ha salido profusamente en las noticias los casos de colusión entre empresas o el financiamiento a políticos. En estos casos me parece el problema básico es de confianza, sobre todo entendida como “sinceridad” en que nos damos cuenta que hay doble discurso, en que por un lado se habla de competencia, gestión, impecabilidad, clientes, etc y por otro lado, la acción es muy diferente, concertándose para obtener ventajas ilegítimas en los precios. Creo que más aún cuando luego aparecen muchos diciendo “yo no sabía” o “no tenía idea” más se acrecienta el juicio de desconfianza. Esto a gran escala tiene que ver con la credibilidad y el liderazgo, gran tema para otro post.