Kotter. Liderar el cambio: Porque fracasan los intentos de transformación

Hace varios días atrás por medio de linkedin una persona me preguntaba por un buen modelo de gestión del cambio organizacional. Creo que es un campo en el que prima mucho el sentido común  por lo que muchas personas y organizaciones se embarcan en procesos de este tipo sin contar con una buena guía o un modelo conceptual que les permita direccionarlo y por ello no es extraño que después tengan fracasos y mucho sufrimiento asociado a la mala gestión del proceso.

Un modelo que me ha parecido interesante desde que lo leí por primera vez es el desarrollado por John Kotter, quien analiza a empresas que han llevado adelante intentos de cambio, señalando que todos los procesos de cambio pasan por varias fases o etapas, las que toman mucho tiempo y no se pueden saltar. Además propone que en cada una de estas etapas pueden cometerse errores, los que “pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente”.

Kotter escribe un paper llamado “liderar el cambio, porque fracasan los intentos de transformación”, que se encuentra en el libro “La verdadera labor de un líder”. En este texto describe los errores típicamente cometidos para, a partir de ellos, señalar las principales acciones que deben llevarse a cabo para un buen proceso de cambio. El texto también puede encontrarse en https://docs.google.com/file/d/0B2WrCVw5BGc9Wm9UdGRjX1V1Wmc/edit

Estos errores son.

1.- No despertar una suficiente sensación de urgencia. Dice Kotter “casi todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situación de la compañía dentro de la competencia, su posición en el mercado, desempeño financiero y tendencias tecnológicas……..luego buscan la manera de transmitir esa información en forma amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis u oportunidades que pueden presentarse”.

Este primer paso es muy importante pues cualquier programa de cambio organizacional requiere el concurso de mucha gente y si no se motivan o no ven la importancia de su realización no ayudan ni se esfuerzan por hacer los cambios que deben realizarse.

A juicio de Kotter muchos directivos subestiman esta fase y no logran sacar a la gente de su zona de comodidad, a veces no logran transmitir suficiente sensación de urgencia o a veces no tienen paciencia y quieren pasar luego a la acción. Dice que en cualquier caso esta fase es tarea de líderes y no de gerentes, ya que la acción de estos últimos es minimizar riesgos y mantener funcionando el sistema, no así la de los líderes que es precisamente impulsar el cambio, crear sistemas nuevos.

2.- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte. “Es frecuente que los grandes programas de renovación los inicien solamente una o dos personas. En los casos que han tenido éxito la coalición que lidera el cambio crece y crece a lo largo del tiempo, pero si desde el principio no se logra armar un grupo mínimo, no sucederá nada que valga la pena”.

Es muy cierto lo que dice el autor, pues un cambio significativo requiere sumar mucha gente, por lo pronto los altos directivos de la organización y muchos otros más que lo apoyen con sus conocimientos, su motivación o su poder en la organización.

Un aspecto interesante que señala Kotter es que muchas veces esta “coalición conductora” incluye miembros que no hacen parte de la alta gerencia, tiende a operar por fuera de la jerarquía, lo que es complicado pero necesario ya que si la jerarquía existente estuviera funcionando bien no habría necesidad de hacer el gran cambio, pero como el sistema precisamente no está funcionando, hay que proceder fuera de las fronteras, saltarse protocolos y expectativas normales.

Esta coalición conductora tiene que tener un liderazgo clave en la organización y no puede ser un directivo menor el que esté a cargo o encargarle el tema a recursos humanos mientras la alta dirección ve cosas más urgentes, si ello es así probablemente no sea una coalición poderosa y no sea capaz de impulsar los cambios que se requieren.

3.- Carecer de visión. Dice Kotter “he visto que todo esfuerzo de transformación exitosa, la coalición conductora desarrolla una imagen del futuro relativamente fácil de comunicar y suficientemente atractiva para clientes, accionistas y empleados”

Esto parece muy importante ya que si no hay una visión poderosa cualquier esfuerzo de cambio resulta inentendible para los empleados comunes y corrientes y sólo observan una lista de proyectos o iniciativas confusas y desconectadas, como proyectos de reingeniería, de calidad, de evaluación de desempeño, capacitación u otra cosa parecida.

Esto lo dicen todos los libros de planificación estratégica, la visión debe ser simple, clara, fácil de entender y comunicar, sin embargo cuánto cuesta que ello ocurra en las organizaciones.

4.- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente. Para Kotter, los modos de comunicar la visión generalizan el cinismo y deterioran la confianza ya que se comunica muy superficialmente o sólo lo hace el jefe de la organización o lo que es peor, muchos otros directivos con su comportamiento contradicen la visión. Esto genera que nadie está dispuesto a sacrificarse aunque no le guste el statu quo ya que no cree en la posibilidad de un cambio útil.

Esta fase es muy importante ya que en el proceso de cambio pueden haber pérdidas y las personas necesitan entender esas pérdidas en el marco más amplio de un cambio necesario que en su resultado será mejor que la situación actual.

Por ello sugiere Kotter usar todos los canales y recursos: discursos, boletines, reuniones, lo que sea, incluyendo algo sutil e importante que es “predicar con el ejemplo”, haciendo carne la visión que transmiten en sus discursos.

5.- No quitarle obstáculos a la nueva visión. Cuando la gente comienza a creer en la visión se encuentra con que hay factores reales que bloquean sus intentos de transformación. A veces este obstáculo está en la estructura de la organización o en los sistemas de compensación o de evaluación de desempeño. Sin embargo dice Kotter “lo peor de todo son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto”, lo que socava los esfuerzos de cambio.

6.- No planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática. Como cualquier esfuerzo de cambio toma tiempo, se corre el riesgo que se pierda el ímpetu si no existen metas de corto plazo que puedan celebrarse. Se necesitan avances intermedios para que la gente no desista, que vea que el esfuerzo está valiendo la pena.

Es interesante lo que plantea Kotter en términos que no hay que esperar triunfos a corto plazo sino que hay que producirlos, es decir, pasar de una actitud pasiva a una activa, buscando maneras de mejorar el desempeño, tener logros, reconocerlos y premiarlos. Dice Kotter “cuando es evidente que la gran transformación puede tomar mucho tiempo, es fácil que se pierda la sensación de urgencia…..Si los comprometidos con el cambio pueden producir avances a corto plazo, ese nivel de urgencia puede mantenerse alto y propiciar un análisis detallado que sirva para clarificar o revisar la visión”

7.- Declarar victoria antes de tiempo. A veces luego de un trabajo duro y a la primera señal de mejora en los resultados existe la tentación de declarar victoria muy rápido y esto puede ser catastrófico pues el nuevo cambio aun es frágil y puede desalentar a las personas a continuar los esfuerzos necesarios.

También esta situación es una oportunidad para que quienes se oponen al cambio aprovechen la situación para detenerlo y, al no estar bien instalado, se retroceda a una situación peor que la inicial. Dice Kotter, que “en lugar de declarar victoria, los líderes eficaces aprovechan la credibilidad provista por los triunfos intermedios para abordar problemas aún más grandes……encaran sistemas y estructuras incoherentes con la visión transformadora que no habían sido confrontados antes”.

8.- No anclar los cambios en la cultura organizacional. El cambio es permanente cuando se transforma en el modo habitual de hacer las cosas, cuando permea a la organización y se transforma en práctica habitual. Hay que tener en cuenta dos factores importantes para realizar esto, el primero según este autor es mostrarle a la gente la forma en que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño ya que no siempre la conexión es obvia para las personas y, el segundo, es estar seguros que la generación de altos directivos que sigue al actual personifique realmente el nuevo enfoque ya que si no cambian los requisitos para ascender la renovación no puede durar.

Es interesante el enfoque de Kotter, ya que cada una de “las cosas que no hay que hacer” se pueden mirar en signo positivo y verlas como lo que hay que hacer, sólo de esa manera el cambio tendrá mayores probabilidades de ser exitoso en cualquier organización.

Me parece especialmente valioso que la gestión del cambio no es un asunto de los equipos de recursos humanos o de Desarrollo organizacional, es una responsabilidad de la alta dirección, que con el apoyo de estas áreas puede hacerlo más efectivo, pero no pueden renunciar o delegar esta importante tarea de liderazgo.