Liderazgo resonante por Goleman - Boyatzis - Mc kee

 

Publicado el año 2002 por Daniel Goleman junto a Richard Boyatzis y Anne Mc Kee profundiza en conceptos que ya había esbozado en los trabajos anteriores, como la definición de inteligencia emocional, los, ahora, cuatro componentes de la IE, los estilos de liderazgo que integra como resonantes o disonantes y varias otras ideas más relevantes.

Los líderes son personas movilizadoras, movilizadoras de emociones. Y movilizan despertando entusiasmo, alentando lo mejor de las personas. Los líderes son personas que saben manejar las emociones. El rasgo distintivo de los mejores líderes reside en su comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral, son personas capaces de influir en las emociones de los demás.

¿Qué es lo primario del liderazgo? La dimensión primal del liderazgo es su función esencialmente emocional, siendo la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. El líder es quien mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo. La competencia del líder en esta dimensión emocional primal determina, en gran medida, que la organización florezca o se marchite.

Los líderes pueden orientar las emociones en una dirección positiva o negativa:

- Cuando las emociones se orientan en una dirección positiva el funcionamiento del grupo alcanza cotas muy elevadas. En estas situaciones se produce “resonancia” movilizando lo mejor de las personas.

-  Cuando se orienta hacia el lado negativo, en dirección del resentimiento o la ansiedad el grupo camina hacia su desintegración. En este caso se produce “disonancia” que socava los cimientos emocionales de un grupo.

Por todo lo anterior, la clave del liderazgo primal son las competencias de la IE que tengan los líderes, en relación consigo mismo y con los demás.

¿Cómo se explica la importancia de las acciones del líder? La explicación para Goleman es el “circuito abierto”, el sistema límbico, que hace que nuestra estabilidad emocional dependa en parte, de las relaciones que establecemos con las demás personas. Este circuito abierto constituye un sistema de regulación, que transmite señales que pueden llegar a modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño, el sistema inmunológico. Sobran los ejemplos del “circuito abierto“ como en la relación entre una madre y su bebé pequeño o entre dos personas enamoradas o entre alguien enfermo y quien lo atiende.

Otra manera de entender el sistema abierto es el concepto de contagio que se relaciona con la creación de un clima emocional colectivo. ¿Por qué el líder es tan relevante en el contagio del grupo o en la creación de una “norma emocional del grupo” o el operar como “atractor límbico”? Para Goleman y su equipo hay varias razones de aquello:

-       Las miradas convergen en el líder en busca de orientación emocional. Los líderes concentran más la atención que el resto de los presentes.

-          Los líderes suelen hablar más.

-          Las palabras de los líderes se escuchan con mayor atención.

-          Suelen ser los primeros en sacar a colación determinados temas.

-          Los comentarios de los demás suelen referirse con más frecuencia a las palabras del líder más que lo que hayan dicho otras personas.

-          Opera como “gestor de significado”, ya que su punto de vista proporciona pautas para que los demás interpreten y reaccionen emocionalmente ante una determinada situación

Y aquí cabe aclarar algo que podría pasar desapercibido ya que pareciera que regularmente cuando los autores hablan de lideres hablan de quienes tienen posiciones de jefatura en la organización. Respecto de ello dice Goleman y sus colaboradores que el liderazgo emocional no siempre se halla en manos del líder oficial del grupo, considerando líder a la persona que modela las reacciones emocionales de los integrantes de un determinado grupo.

Aunque no con mucha profundidad Goleman y colaboradores hacen una distinción entre emociones y estados de ánimo. Dicen, “las emociones son muy intensas, fugaces y en ocasiones hasta perturbadores, mientras que los estados de ánimo tienden a ser más suaves y duraderos y no suelen interferir con el trabajo”.

¿Por qué son importantes las emociones?, las emociones han tenido un enorme valor para la supervivencia, ya que ha sido modo que tiene el cerebro de alertarnos de la presencia de un peligro inminente y de proporcionarnos un programa de acción inmediato, como lucha, huida o inmovilización. Ello ha servido mucho durante la evolución, pero en los últimos miles de años se ha ido produciendo un desajuste derivado de los cambios de la civilización y seguir contando con este sistema de supervivencia tan antiguo.

¿Por qué son importantes los estados de ánimo positivos o negativos?, porque sesgan las percepciones y los recuerdos. Con esto se refieren al concepto de sesgo perceptual ya que “cuando las personas se sienten optimistas, se centran más en los aspectos positivos y recuerdan las cosas buenas, mientras que, por el contrario, cuando se sienten mal, la atención se dirige hacia los aspectos negativos”.

En la línea del sesgo perceptual, connotan las emociones negativas con el concepto de “secuestro emocional”, lo que implica que las emociones negativas (enfado, ansiedad, sensación de inutilidad crónica) secuestran la atención y dificultan el trabajo. La ansiedad, por ejemplo, erosiona las capacidades mentales, pero también disminuye la IE ya que alguien angustiado tiene más dificultad en interpretar adecuadamente las emociones de los demás, lo que reduce su empatía y obstaculiza sus habilidades sociales.

A partir de lo dicho llega a algunas conclusiones relevantes: la primera es que el arte del liderazgo consiste en saber forzar la realidad laboral sin incomodar, por ello, innecesariamente a nadie, la segunda, que las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten, es decir, los estados de ánimo positivos nos ayudan a percibir más positivamente los hechos y a los demás, lo cual contribuye a su vez, a cobrar mayor conciencia de los recursos de que disponemos para alcanzar un determinado objetivo, al tiempo que alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a la acción. Y, la tercera es que las acciones del líder (cómo gestiona sus estados de ánimo) impacta en el clima emocional de un equipo lo que a su vez impacta en los resultados de la organización.

Goleman y su equipo realizan entonces una distinción entre dos maneras de liderar, el liderazgo resonante y el disonante, sobre las que profundiza además realizando una clasificación de estilos resonantes y disonantes.

Resonante viene de la palabra latina “resonare” que significa resonar, referida a la prolongación del sentido mediante el reflejo. El concepto que quiere transmitir Goleman con esta palabra es la vibración sincrónica que se produce cuando dos o más personas sintonizan en la misma “longitud emocional”, cuando se sienten en sincronía, prolongando el tomo emocional positivo.

La resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema.

Los líderes con más IE despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverbera por todo el grupo. Los líderes resonantes saben movilizar el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados.

Los líderes con IE alientan en los demás un grado de bienestar que los lleva a compartir ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir que las cosas funcionen. Esta clase de vínculo resonante permite que las personas permanezcan centradas en su actividad aun en medio del cambio y la incertidumbre. También infunden un significado especial al trabajo.

Liderazgo disonante:

El término disonancia se refiere a un sonido desagradable y discordante, implicando entonces falta de armonía. Por ello un líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás.

Se trata de un liderazgo en que el líder no saber empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas, transmitiendo innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo.

El mayor indicador de un liderazgo disonante es el alto grado de malestar de los empleados y la disminución de su rendimiento. Adicional a ello, indicadores de disonancia son el enfado, el miedo, la apatía y la hosquedad.

La disonancia tiene un alto costo biológico, ya que la manifestación desproporcionada aumenta el grado de toxicidad emocional de un determinado entorno. ¿Por qué? Goleman y sus colaboradores citan los trabajos de John Gottman, quien propone el concepto de “inundación”, referido a la intensidad de la reacción de lucha o huida que pueden desencadenar los mensajes despectivos. Según él cuando una persona se ve desbordada le resulta imposible escuchar sin distorsionar, su pensamiento se vuelve confuso, no puede responder con claridad y es más proclive a emitir reacciones más rudimentarias.

Un líder disonante carece de habilidades fundamentales de la IE, que le ayudarían a movilizar la resonancia, pudiendo ir desde el tirano que grita y huilla hasta el sociópata que manipula.

A veces los líderes disonantes pueden parecer eficaces, a corto plazo, de hecho, puede haber mejora aparente del desempeño a corto plazo, pero los líderes disonantes, que despiertan emociones negativas, acaban quemando a sus equipos.

Las cuatro dimensiones de la IE:

Conciencia de uno mismo: Consiste en la comprensión profunda de nuestras emociones, así como también de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones. Los líderes conscientes de sí mismos conocen sus valores, sus objetivos y sus expectativas, saben hacia donde se dirigen y por qué y también saben conectar con lo que resulta más adecuado. Un signo claro de autoconciencia es la tendencia a la reflexión y la meditación. Cabe destacar también que la “intuición” es una habilidad que se deriva de la autoconciencia y que permite a un líder recurrir no sólo a conocimientos técnicos sin aplicar la sabiduría de la vida a sus decisiones laborales.

Autogestión: Se trata de la intensa motivación que todo líder necesita para alcanzar sus objetivos, se deriva de la autoconciencia. Podría decirse que, “difícilmente podrá un líder gestionar eficazmente las emociones de los demás, si antes no hace lo mismo con las suyas propias”. Un líder que se ve desbordado por las emociones negativas no puede movilizar adecua mente las emociones positivas de su equipo.

Conciencia social o Empatía: los líderes con IE saben activar las emociones positivas y movilizar a las personas articulando una aspiración común que fomente el optimismo, la compasión y la sensación que conexión. Gracias a la empatía se fomente la resonancia, gracias a la cual un líder puede decir y hacer lo más apropiado como disipar el amor, calmar el enojo o elevar el estado de ánimo. Cabe destacar que un líder que comprenden los sentimientos puede asumir los puntos de vista de los demás poseyendo una especie de brújula emocional que le ayudará a llevar a buen puerto sus palabras y sus acciones.

Gestión de las relaciones: Es una habilidad que contribuye a la adecuada gestión de las emociones de los demás. Se basa en la autenticidad, mostrando sentimientos verdaderos. Se trata de una amabilidad que moviliza a las personas en la dirección adecuada. Por ello un líder diestro socialmente tiende a resonar con un amplio abanico de personas y posee la habilidad para encontrar elementos comunes sobre los que asentar las relaciones. Esta habilidad pone la IE al servicio del trabajo.

Los líderes eficaces son capaces de usar varios estilos de liderazgo en función de las circunstancias.

Liderazgo visionario. Este estilo de liderazgo alienta la resonancia estableciendo un objetivo común que resulta movilizador para los seguidores, para ello “dispone de una imagen clara del objetivo a alcanzar” y muestra “el lugar preciso que ocupa un determinado trabajo” proporcionando a los empleados “una visión concreta de lo que se espera de ellos”. Además “la sensación de que todos contribuyen al objetivo común alienta el compromiso del equipo y hace que las personas se sientan orgullosa de pertenecer a la organización”. A juicio de los autores este estilo de liderazgo logra otra ventaja, cual es, la de impedir la fuga de los buenos empleados, ya que compartir valores, objetivos y misión tiene un efecto motivador.

Liderazgo coaching. En esta modalidad de liderazgo, el líder contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales. El líder ayuda a los empleados a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a esbozar un plan para alcanzarlos. También “delega responsabilidades y determina objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal del empleado, superación personal que tiene un efecto positivo en el estado de ánimo al invitar a superar limitaciones.

Liderazgo afiliativo. Se trata de un estilo de liderazgo interesado en “alentar la armonía y promover la amistad, estableciendo relaciones con sus empleados”. Este líder tiene en cuenta los periodos de reposo del ciclo de una organización, “lo cual le proporciona el tiempo necesario para atesorar un capital emocional al que acudir cuando la ocasión lo requiere”. Este estilo se centra por igual en los objetivos y en las necesidades emocionales de los empleados, por ello se asienta fuertemente en la empatía.

Liderazgo democrático. Muchas veces el líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las propuestas de los empleados más capaces. “Muchas veces el líder tiene una visión clara y el estilo democrático le ayuda a poner de relieve las ideas necesarias para ponerla en marcha”. Para que ello ocurra debe tener disposición a escuchar tanto las buenas como las malas noticias.

Estilos de liderazgo disonantes:

Estilo timonel. Se enfoca en alentar y ejemplificar niveles elevados de rendimientos. Este líder “tiene una obsesión por hacer las cosas mejor y más rápidamente lo lleva a pretender que todo el mundo haga lo mismo con lo cual detecta con facilidad a los trabajadores menos productivos, exige más de ellos y, en el caso que no estén a la altura de las circunstancias se apresta a resolver personalmente los problemas”. Por ello puede acabar degenerando en opresión, sobre todo cuando no expresa con claridad sus directrices ya que, a partir de ello, sus subordinados tienen que adivinar sus deseos, decayendo la moral en picada. A ello debe agregarse que, “son muchas las ocasiones en que estos líderes están tan absortos en sus objetivos que se desentienden de las personas que deberían ayudarles a alcanzarlos, una situación que, evidentemente, termina provocando una gran disonancia.

Estilo autoritario o coercitivo. “Este tipo de líderes se atiene al lema ¡hazlo porque lo digo yo! Y exige que sus subordinados acaten incondicionalmente sus órdenes sin molestarse en explicar las razones y, en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. No suelen delegar su autoridad, sino que tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo”. Por ello, la retroalimentación que otorgan, si es que ella ocurre, se centra exclusivamente en lo que se ha hecho mal con lo que alienta la disonancia.

A fin de caracterizar la efectividad de cada estilo de liderazgo señalan la realización de una investigación con 3871 ejecutivos, donde, según ellos, demuestran que, en igualdad de condiciones, los líderes que obtienen los mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto emocional positivo.

¿Cómo convertirse en un líder resonante?:

Goleman y colaboradores constatan algo que es bien curioso en la vida organizacional, los líderes (aquí se entiende líder como alguien que ocupa una posición de jefatura) tienen más dificultades que el resto de las personas para recibir un feedback sincero. De ello se deriva la pregunta cómo van a saber que competencias de la IE tendrían que mejorar si el feedback que les dan otras personas no les entrega esa información.

El fenómeno descrito es más grave mientras más arriba en la estructura organizacional nos encontremos. Goleman le llama “la enfermedad del CEO”, el ocultarle información relevante (y desagradable) al líder.

¿Cuál es la explicación de este fenómeno? Existen varias explicaciones, como el temer a la ira del líder, especialmente si su estilo es autoritario o timonel o que quien deba transmitir la información se centre en aspectos positivos, pues nadie quiere quedar como disidente que va en contra de la línea oficial de la empresa y también esto puede ocurrir porque nadie quiere ser considerado un pesimista. Otras causas son el deseo de complacer al jefe o tener temor a herir sus sentimientos o incomodar lo de un modo u otro.

Por lo anterior resulta relevante el feedback, pero también la primera competencia de la IE, la autoconciencia, la capacidad que tiene el líder de darse cuenta de su funcionamiento, en especial, el no sobreestimar sus propias capacidades.

¿Cómo entonces aprender a ser un líder resonante?, desarrollando lo que Goleman llama “aprendizaje autodirigido” que incluye 5 pasos.

Paso 1: Cobrar clara conciencia de la visión ideal que tiene el líder de sí mismo, comprender la “persona que quiere ser”. Se trata de contar con una imagen lo suficientemente poderosa para evocar entusiasmo y esperanza.

Paso 2: Mirarse en el espejo y descubrir quién es realmente ahora, como actúa, como lo ven los demás y cuáles son las implicaciones de sus creencias más profundas. Algunas observaciones serán coherentes con yo ideal (fortalezas) mientras que otras no lo serán (debilidades), poniendo a la vista algunas discrepancias entre el yo ideal y el yo real.

Paso 3: Una vez clara la discrepancia se debe elaborar un plan, una agenda detallada sobre las acciones a realizar día a día para aproximarse al ideal.

Paso 4: Ahora se requiere ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.

Paso 5: Darse cuenta que necesita a los demás para identificar el yo ideal, descubrir el yo real, reconocer fortalezas y debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. El desarrollo del liderazgo no se produce en el vacío, se produce en el espacio de oportunidades que nos dan nuestras relaciones.

Conclusiones:

Hace varios trabajé como consultor interno en una importante institución pública en Chile y pasé de tener un jefe resonante a tener uno disonante. Por supuesto que en aquellos años no contaba con los conceptos expuestos en este trabajo y sólo me conectaba con lo maltratador, abusivo, desconsiderado que era el segundo jefe. Terminé renunciando a dicho trabajo.

Una vez el jefe que estoy citando me pidió que conversáramos y me pregunto algo así como “dime como me ves, fortalezas y debilidades” y yo, con ingenuidad y buena intención le mostré alguna fortaleza (sus competencias técnicas) y algunas debilidades (la angustia que transmitía en el cargo, sus pocas habilidades comunicacionales y su falta de flexibilidad). Siguiendo a Goleman me parecía que era una oportunidad de disminuir su “enfermedad del CEO” ya que nadie se atrevía a decirle esas debilidades y otras más y yo, valiente al extremo de la poca prudencia pensé que su pregunta abría posibilidades. Sorpresa fue que a medida que iba avanzando en el feedback le cambiaba la cara, se ponía rojo, se enojaba y daba por terminada la conversación.

Finalmente duró poco en el cargo, dejó muchos heridos en el camino y sus resultados fueron paupérrimos. Lo triste es que la institución luego de pedirle el cargo le mantuvo el sueldo, le dio una posición con poco trabajo y ahí sigue. Ignoro si habrá hecho alguna reflexión, si habrá aprendido de la experiencia.

Por esta experiencia que cuento me hace mucho sentido las ideas presentadas por Goleman en sus primeros trabajos y por Goleman – Boyatzis y McKee, el liderazgo no tiene nada que ver con mandar, tiene que ver con la capacidad de generar un clima emocional en la organización y en los equipos, donde prime el entusiasmo, el desafío, la ayuda mutua y eso generará posibilidades tanto en el dominio de la tarea como en el dominio de las relaciones.

Por otro lado, me hace mucho sentido el concepto de contagio emocional, cómo el estado de ánimo del líder se “pega” a las demás personas, quienes están atentas a cómo se expresa, a cómo maneja la voz y a otras muchas claves del lenguaje no verbal que trasuntan su estado de ánimo. Por supuesto que un líder enfrenta angustia, desafíos, dificultades de todo tipo y el aprendizaje es cómo administrar dichas situaciones con altura de miras, con tranquilidad, haciendo gestión emocional.

Creo que hay mucho de desarrollo personal y de madurez existencial en el fenómeno de la gestión emocional y también quienes se desempeñan como coaches o consultores tenemos un importante rol de acompañamiento, de ayudar a poner perspectiva y ayudar con un trabajo de contención.

Finalmente, me parece que una conversación interesante de tener en relación a las ideas expuestas es como se aprende todo esto. No dudo que los seres humanos siempre estamos aprendiendo y estas competencias se aprenden, para algunos con más facilidad y para otros con más dificultad. Y, se aprenden en la familia, con los grupos de amigos, en lo informal de lo formal como dice Ernesto Gore. También se aprende cuando realizamos capacitación, no sé si es la manera más importante, pero es crucial que las personas les vean valor a estos aprendizajes y que la metodología incluya actividad vivencial.

Termino mis reflexiones con una crítica. Me parece que Goleman no hace una distinción clara entre jefatura y liderazgo, parece que ambas fueran lo mismo. Si bien en alguna parte dice que él puede que el líder no sea el jefe, en general parece equiparar jefatura con liderazgo y creo que esto es un error. Son dos fenómenos diferentes, la jefatura es una posición en la estructura organizacional y el liderazgo tiene que ver con la influencia o la autoridad de una persona en un grupo. En las organizaciones está lleno de jefes que no son líderes y de líderes que no son jefes, creo que clarificar mejor esta distinción le daría más potencia al modelo.