He comentado varios trabajos de Lencioni en este blog, entre
ellos “Las
cinco disfunciones de los equipos”, “Las
cinco tentaciones de un gerente” y “Equipos
ideales”. Escribe de un modo entretenido, primero un cuento y luego algunas
reflexiones e ideas simples y precisas extraídas del cuento. En este caso, con “El
motivo” hace lo mismo, un cuento y luego algunas ideas interesantes de
reflexionar.
Se pregunta, ¿qué
motiva a una persona a querer convertirse en líder? Su respuesta es que existen dos motivos fundamentales.
Primer motivo
(liderazgo centrado en la responsabilidad), personas que quieren servir a los demás, hacer lo
que sea necesario para lograr algo bueno para las personas que lideran, ello
puede implicar sacrificio y sufrimiento, pero tiene valor en términos de ser la
única opción válida del liderazgo. Tienen la creencia que liderar es una
responsabilidad, por lo que la experiencia de liderar puede ser difícil y
desafiante.
Segundo motivo
(liderazgo centrado en la recompensa), personas que buscan ser recompensadas ya que ven el
liderazgo como el premio a años de duro trabajo y son atraídos por la atención,
el status, el poder y el dinero. Tienen
la creencia que la experiencia de un líder debe ser agradable y placentera,
libre de elegir en que trabajar y evitar cualquier cosa mundana, desagradable o
poco confortable.
En su opinión, el primero es el motivo correcto ya que querer
ser líder por la motivación de ser recompensado trae diversos problemas como
evitar las situaciones y actividades desagradables que requiere el liderazgo,
calculando cuáles son los costos de las responsabilidades incómodas y tediosas
que solo el líder puede hacer y entonces evitándolas, lo que deja a las
personas a su cargo sin dirección, sin guía y sin protección lo que finalmente
perjudica a esas personas y a la organización como un todo.
Cuando hablamos de fenómenos complejos como el liderazgo me
parece algo simplista reducirlo a sólo dos motivaciones básicas, ya que pueden
haber muchas más motivaciones involucradas e incluso cambiar con el tiempo, la
madurez del líder e incluso la naturaleza de las tareas que el equipo desempeña.
En lo que si estoy de acuerdo es que la actitud de servicio, de entender el
liderazgo como un servicio que se le presta al equipo y a la organización,
quitándole narcisismo y ego es la actitud más adecuada y de mayor valor.
En mi propia experiencia la actitud del líder: generoso o
egoísta, centrado en sí mismo o en la organización, preocupado de que lo
reconozcan o de reconocer a otros es crucial en los resultados que este
obtiene. Al respecto me parece interesante al respecto revisar los trabajos de
Liz Wiseman sobre los “Multiplicadores”.
Cuando los líderes se basan en la motivación de la recompensa
existen cinco situaciones o responsabilidades que delegan, abdican o eluden,
que causan grandes problemas a la gente que dirigen. Estas omisiones tienen
impacto en la organización.
1 Desarrollar el equipo
de liderazgo. En el
discurso todos coinciden en la importancia de construir un gran equipo
ejecutivo. Por eso es sorprendente como muchos líderes delegan esta actividad a
otros, como al ejecutivo a cargo de RRHH. ¿Por qué ocurre esto?, porque muchas
veces tienen la creencia que no es central para el éxito de la organización ya
que es más importante la estrategia, las finanzas o el marketing. Y otra razón
es que la construcción de un equipo efectivo implica conversaciones emocionales
e incómodas. Muchas veces los líderes prefieren evitar estas conversaciones y
dejar que otros se ocupen de ellas, pero esto no funciona ya que precisamente
el trabajo del líder es tener estas conversaciones.
2 Gestionar a los
subordinados (y hacer que ellos gestionen a los suyos). Se trata de gestionar a los
ejecutivos como individuos, lo que muchos líderes prefieren evitar. ¿Por qué
sucede esto?, porque han aprendido equivocadamente que la gestión es realizar
actividades burocráticas y estructuradas como redactar objetivos, realizar evaluaciones
de desempeño y determinación de la compensación. Esto es equivocado, gestionar
a ejecutivos implica tener conversaciones para ayudarles a establecer la dirección
general de su trabajo, asegurarse que estén alineados con el equipo y que se
mantengan bien informados para identificar obstáculos y problemas lo antes
posible y ayudarlos a mejorar su comportamiento de forma que tengan muchas
probabilidades de éxito. Esto lleva a que estos mismos ejecutivos “bajen” este
comportamiento a sus equipos y de ese modo se gestione a toda la organización.
3 Tener conversaciones difíciles
e incómodas. Una
tarea importante de un líder es tener conversaciones difíciles sobre
comportamientos incómodos en la organización, de manera clara, generosa y
resolutiva. Esto no es fácil y por ello precisamente muchos líderes tratan de
evitar la incomodidad en las relaciones interpersonales. El problema de esto es
que mientras más evitan estas conversaciones más ponen en peligro el éxito del
equipo y la empresa en su conjunto. ¿Por qué se evitan estas conversaciones? Porque
son vergonzosas e incómodas, de ahí que un líder de servicio, si bien también
se siente incómodo, entiende que es una conversación que no puede delegar y que
tenerla tiene gran valor para la organización.
4 Dirigir buenas
reuniones de equipo.
En opinión del autor, las reuniones siguen siendo una de las actividades más
impopulares y menos estimadas en el mundo de los negocios. Es donde los líderes
toman decisiones Por eso, dice “¿puede haber una actividad más crítica, central
e indispensable dentro de una organización que una reunión?” Por lo tanto es
curioso como muchos líderes se quejan de las reuniones cuando precisamente los
responsables de hacerles más efectivas y menos aburridas son precisamente
ellos. Cuando un líder acepta reuniones improductivas genera dos efectos. El
primero es que conduce a mala toma de decisiones. Y, el segundo es que sienta
un precedente para el resto de la organización.
5 Comunicar constante y
repetidamente con los empleados. Muchos líderes subestiman la cantidad de comunicación que
es necesaria por lo que se niegan a repetir una y otra vez los mismos mensajes,
generando incredulidad o falta de información. ¿Por qué hacen esto?, a veces
creen que insultan a la audiencia si repiten el mensaje, otras veces se aburren
con los mensajes. Lo importante es que un líder debe tener claro que comunicarse
con los empleados, de todo los niveles, sirve para asegurarse de que las
personas estén alineadas con lo que está pasando y con donde encajan en el
éxito de la empresa, no es únicamente un proceso informacional es un proceso
emocional y de comportamiento, por lo que requiere un trabajo real, repetitivo
y a veces hasta tedioso.
Estas reflexiones de Lencioni me llevan a pensar que el
trabajo del líder es fundamentalmente un trabajo conversacional. Por supuesto
que muchas veces estas conversaciones versarán sobre el propósito del negocio,
sobre las estrategias fundamentales, sobre los planes financieros, de marketing
o tecnológicos. Pero, pensar que estas son las únicas o las más importantes
conversaciones de un líder de una organización es empobrecer su rol y olvidarse
lo fundamental que es construir y generar un equipo que lidere la organización.
Y para liderar efectivamente se requiere que tengan lugar
otras conversaciones. Creo que hay dos conversaciones fundamentales que un
líder tiene que practicar y practicar y practicar.
La primera son las conversaciones de retroalimentación, lo
que Lencioni llama conversaciones incómodas. Esta es una conversación uno a
uno, donde el líder tiene que mostrar los comportamientos inadecuados e invitar
a corregirlos. No es una conversación fácil por supuesto, pero renunciar a ella
implica aceptar que muchos comportamientos inadecuados se mantengan en el
tiempo y generen daño a los equipos, a los clientes y a los resultados de la
organización.
Y, la segunda son las conversaciones de coaching. No me
refiero a un proceso de coaching profesional. Sino que a conversaciones para
reflexionar, mirar la situación, leer los problemas. Se trata de una
conversación importante más no urgente, donde el líder invita a reflexionar, a
mirar con otros ojos, a considerar otras posibilidades, generando autonomía,
inteligencia, recursos.
Gran invitación del autor a seguir mirando el liderazgo como
un fenómeno central para la vida organizacional.
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