Escribo este post en pleno verano chileno, en la ciudad de La Serena, donde habitualmente llegan miles de personas a disfrutar de nuestras playas y de los encantos del valle de Elqui. Igual ha llegado gente, menos de lo habitual, ya que nos encontramos en medio de una pandemia planetaria por coronavirus. Pienso que si dos veranos atrás nos hubiésemos tomado un café para conversar acerca del futuro, a nadie se le habría ocurrido esta posibilidad, un cisne negro como dice Nassim Nicolas Taleb. Un mundo complejo e incierto que la pandemia no ha hecho más que hacer evidente para sacarnos de nuestra fantasía del control y de predictibilidad. A propósito de ello escribí un post donde relaciono liderazgo e incertidumbre hace ya algunos meses.
Este es el tema central del libro
de Marcelo Manucci, quien propone interesantes y valiosas distinciones sobre
estos temas para luego aplicarlas a la estrategia organizacional, alejándose de
perspectivas mecánicas, deterministas y objetivas. El libro tiene muchas
distinciones y reflexiones pero me centraré en 5 conceptos: la mirada, la
apuesta, complejidad, incertidumbre y la noción de tiempo y estrategia.
Toda estrategia comienza con una
mirada, con una interpretación de la situación, la mirada es la base de la
estrategia. Dice “La mirada recoge, ordena, interpreta y prioriza los datos,
los conceptos y los sucesos que luego, se transformarán en proyectos, programas
y acciones”.
Me gustó este concepto de
“mirada”. Todo comienza con una cierta interpretación individual y colectiva de
la situación y, a partir de esta interpretación, se derivan las acciones
consecuentes. La interpretación no necesariamente es individual ni consciente,
muchas veces vivimos con interpretaciones colectivas propias de la familia, la
profesión, el país del que formamos parte y, además estas interpretaciones
pueden resultar difíciles de articular lingüísticamente. Por ello creo que un
bonito trabajo estratégico es sacar a la vista esas interpretaciones,
discutirlas, analizarlas y juzgar su pertinencia.
La misma pandemia es un buen
ejemplo, ya que así, por ejemplo, quienes interpretan que es una maldición divina
tienen que ir a rezar y hacer sacrificios para que la divinidad les perdone por
las faltas cometidas o quienes interpretan que es solo un virus nuevo para el
que no tenemos anticuerpos buscarán la respuesta en la creación de una vacuna
que acelere la producción de anticuerpos. O, como otros, interpretarán que este
es un invento de los gobiernos del mundo para acallar a los ciudadanos y
quitarles sus derechos y, por lo tanto se manifestarán y rebelarán contra las
restricciones impuestas.
A partir de la “mirada”, las
organizaciones hacen una “apuesta”. La organización apuesta a que su
“propuesta” (de productos, servicios o proyectos) será valorada y aceptada por
los sectores de la comunidad o el mercado a los cuales está dirigida. No hay
certeza ni garantías de permanencia en el tiempo de ninguna estrategia. Dice
Marcelo “la mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia
incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir de
los acontecimientos”.
Me parece también muy pertinente
la reflexión del autor. El futuro no es predecible, siempre puede ser distinto
de lo que proyectamos y por lo tanto estratégicamente las organizaciones hacen
apuestas, toman decisiones en el hoy, pensando en el escenario que su mirada
les indica, pero siempre puede ocurrir lo impensado y ser mejor o peor de lo
proyectado o al menos distinto. Dicho de otra manera, la incertidumbre puede
ser fuente de oportunidades o de crisis para las organizaciones y, por cierto
para cada persona en particular también. Estos temas nos llevan a mirar de otra
manera los conceptos de anticipación, planeación, control y gestión
organizacional.
Luego de estas reflexiones el
meollo del trabajo, la diferencia entre complejidad e incertidumbre.
La complejidad dice el autor,
tiene que ver con el modo de relación de los elementos que componen una
estructura, con la dinámica interna de un sistema, con el desarrollo de nuevas
formas y patrones de comportamiento a partir de la interrelación de las partes.
Cualquier variación mínima entre sus elementos puede modificar, de forma
imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto el comportamiento del
sistema. Toda la naturaleza está compuesta de sistemas complejos, desde una célula,
hasta el cerebro, un organismo, un ecosistema, una sociedad de insectos, un
sistema inmunológico o una economía de mercado, entre otros. Es distinto
complejo de complicado. Un sistema complicado puede tener muchas partes
minúsculas pero las conexiones son simples y predeterminadas lo cual deriva en
comportamientos predecibles. Un sistema complicado no tiene muchos estados
posibles.
A partir del concepto de
complejidad se pueden derivar varias reflexiones. Creo que la más importante es
la noción de control. Los sistemas complejos no son controlables, a lo más se
puede buscar comprender sus patrones de interacción y, por lo tanto, realizar
pequeñas acciones que los puedan afectar, sin tener nunca la certeza que esa
acción vaya a provocar linealmente el efecto deseado. Como decía Peter
Senge en su libro La Quinta disciplina, usar palancas para generar cambios.
En este sentido, las
organizaciones son complejas, sistemas llenos de variables con múltiples
relaciones entre ellas. Por eso quienes queremos aprender de gestión, de
consultoría o de coaching tenemos que renunciar a la idea del control lineal y
pensar más bien en probabilidad, si hago esto puede que ocurra este otro, si
muevo esta palanca puede pasar, probablemente, esto otro, pero nunca de manera mecánica.
Además, en los tiempos que
vivimos la complejidad de los sistemas sociales, económicos, políticos no hace
más que aumentar, dada la globalización propia de nuestra época y el cambio
tecnológico que vivimos por lo que pueden ocurrir estados o eventos de los
sistemas completamente nuevos.
La incertidumbre no tiene que ver
con el contexto, tiene que ver con la percepción que tiene todo observador
sobre un contexto dinámico por naturaleza. El contexto es complejo, no
incierto. Dice el autor “la incertidumbre se sitúa en el límite del horizonte
de su mirada y define una posición en la cual la predicción de resultados de
largo plazo es escasa. Cuando las organizaciones diseñan estrategias, la
complejidad del entorno será más o menos incierta en función del margen de
predicción que establezca el horizonte de su mirada. Por lo tanto, la gestión
de la incertidumbre tiene que ver con la gestión del observador ante dicho
horizonte”.
La incertidumbre está relacionada
con la mirada de la realidad, la que es finita por dos razones. La primera es
que es imposible contar con toda la información disponible para tomar
decisiones y, en segundo lugar, desde la concepción de los sucesos emergentes,
hay información que al momento de decidir todavía no existe y que surgirá según
como se desarrollen e interactúen las variables de un acontecimiento. Dice
Marcelo “la mirada de la realidad es finita porque, de aquello que existe, no
podemos conocer todo, y de aquello que no existe, tampoco pueden preverse con
certeza sus elementos al momento de planificar o diseñar una estrategia”.
Las organizaciones actúan en el
mundo, cuentan con un espacio de acción. Esta acción transforma la dinámica de
los sistemas y hace surgir nuevos sucesos, patrones y procesos. Por ello el
autor hace algunas reflexiones respecto de donde se sitúan las organizaciones
para actuar en el mundo y con ello generar una estrategia de acción. Este
situarse en el mundo se relaciona con lo que el autor llama la “realidad
corporativa”, entendida como una construcción que emerge de la dinámica
organizacional y transforma la complejidad del medio ambiente en horizonte
predictivo. Para ello, la organización tiene que distinguir devenir de futuro y
construir este último, o sea, tener una estrategia.
El devenir está relacionado con
la secuencia de los acontecimientos de la realidad. Es el día a día, el
calendario, la rutina. El futuro es una construcción, está en la estructura
cognitiva, en los paradigmas, en los cuales la organización traza un mapa para
operar sobre la dinámica de la realidad. Existe un espacio entre el devenir y
el futuro donde la estrategia se inserta como puente.
El futuro no es una proyección
del devenir, es una construcción. La estrategia posibilita atender el devenir
del día a día desde una mirada de futuro. Dice Marcelo “el desafío de toda
estrategia corporativa es desarrollar un
modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos
del entorno y a la vez, materializar el futuro de la organización, desarrollar
la visión y los objetivos corporativos
Me parece entonces que de estas
ideas resulta muy relevante en las organizaciones pararse desde el concepto que
el mundo es complejo, que siempre tendremos incertidumbre en la predicción que
hagamos de los estados posibles de los sistemas y que es necesario aprender a
“abuenarse” con ambas y desarrollar flexibilidad para cambiar supuestos, ideas
y paradigmas constantemente. Esto no
significa en ningún caso resignación, sino que mirar la estrategia
organizacional como una apuesta que hace la organización al mundo, ofreciendo
sus proyectos de futuro y realizando las correcciones y los cambios necesarios
para materializarlos o cambiarlos.
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