clima organizacional y resentimiento

                 Este fin de semana me toca realizar clases en el MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo. He preparado un power point detallado sobre el clima organizacional, incluso le voy a mostrar a los alumnos los resultados de algunas encuestas de clima para que observen las dimensiones que se miden, que resultados aparecen y discutamos acerca de iniciativas organizacionales para mejorar el clima.

                Sin embargo, he caído en la reflexión que hay algunos aspectos del clima organizacional que las encuestas y tests respectivos no captan y que, a mi entender, tienen una importancia crucial en el clima de un equipo u organización.

                Sobre esto mismo, recuerdo una conversación que tuve hace poco rato con una persona, quien me decía algo así respecto de su jefe…..”ojala le vaya pésimo…..””que coseche lo que siembra: desconfianza, manipulación, favoritismo”……..

                A lo que me refiero en términos generales es a la relación entre clima organizacional y estados de ánimo y, en particular, al resentimiento.

                Los estados de ánimo son estados emocionales de más larga duración, desde los cuales se interpretan los acontecimientos y predisponen a quienes los viven a desenvolverse de un modo relacionado con ese estado emocional.

                Cuando el estado de animo es el estado de resentimiento, la interpretación dominante es la de inequidad, dicho por el protagonista, “algo injusto me han hecho, no me merezco que eso me pase, me tengo que quedar callado porque me puede ir peor si hablo, pero (y eso es muy importante) algún día las cosas volverán a ser justas y quien me ha causado esta injusticia las pagará”.

                De hecho hay dichos en el lenguaje común que reflejan este estado de animo: “siéntate a ver pasar a tu enemigo”, “algún día las pagará”, “se cosecha lo que se siembra”, “siembra vientos y cosecha tempestades”, “no hay que escupir al cielo” y muchas otras más.

                Quien vive con resentimiento interpreta que algo injusto le ha ocurrido, que una promesa que alguien le ha hecho no ha sido cumplida. También puede ser una expectativa que tiene, que siente que el otro debe satisfacerla y el otro no lo hace.

                Quien vive en el resentimiento desarrolla la noción que es mejor quedarse callado porque teme que si habla y señala que hay algo injusto, podría recibir consecuencias aun más indeseables, por lo que empieza a sostener una conversación interna permanente, a rumiar, deseando que al causante de la “injusticia” le vaya mal. 

                Siempre que existen relaciones de asimetría de poder, existe la posibilidad que surja el resentimiento, ya que por definición quien tiene poder puede imponer a otros decisiones que el otro no quiera. Esto ocurre en el mundo organizacional, donde los estilos autoritarios de liderazgo, además de otros problemas, generan dosis importantes de resentimiento.

                Siguiendo a Mintzberg (ver: El proceso estratégico) en todas las organizaciones debe haber una estructura organizacional donde se definan roles y tareas, lo que implica necesariamente jerarquía y distribuciones diferenciales de poder. De ahí a que quien tiene poder, lo utilice para hacer juegos, manipular, tener favoritos, etc, hay harta distancia.

                Creo que de más está decir los costos que puede tener para una organización que sus integrantes vivan en un estado de resentimiento, entre ellos, la falta de aportes, la poca disposición a comprometerse, la falta de honestidad, la disposición a contribuir sólo lo mínimo, la falta de confianza, etc.

                Pienso, en la misma línea, los enormes costos que tiene para un equipo el resentimiento, sobre todo los costos en confianza, en dobles discursos, en decir algo en el discurso público, pero decir algo diferente en el discurso privado.

                A lo mejor, en el corto plazo, por miedo, por política de terror, se logran mejores resultados y todo aparece más calmo, pero a largo plazo, las personas se agotan, se enferman, buscan cambiarse de trabajo, hablan mal, rumorean, lo que estoy convencido sólo trae malos resultados de todo tipo.

                Hay formas de precaver que aparezca el resentimiento, como permitir los reclamos y aceptar las opiniones diferentes, pero cuando se ha instalado en un equipo u organización es una enfermedad difícil de curar.

                Yo creo que los directivos que consideran el resentimiento un mero costo y que incluso lo promueven son profundamente ineptos e incompetentes, ciegos a los costos y daños que generan a su alrededor y, precisamente por resentimiento, son como el rey desnudo del cuento, en que todos le hablan de maravillas, pero por fuera o por debajo, sólo esperan que “cosechen lo que siembran”.

                La gestión del clima tiene que considerar estas otras miradas, que no aparecen en los tests, y que tienen un gran efecto en el desenvolvimiento de equipos y organizaciones.

Notas para una clase introductoria a la gestión de rrhh

                Hace ya varios años me corresponde realizar clases de gestión de rrhh a los alumnos de segundo año del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo. Todos los años voy mejorando la presentación e incorporando nuevas ideas y autores, sueño con escribir un libro, ya que como dice el dicho ya he plantado un árbol y tenido un hijo. Por ahora, aquí van algunas ideas introductorias a la gestión de recursos humanos.

                La gestión de recursos humanos tiene mucho de sentido común pero no es puro sentido común. Conozco gente que dice que basta con ver a alguien y sabe si servirá para el trabajo o no. Frente a lo cual yo me pregunto, no será acaso puro prejuicio y se estará perdiendo el aporte de personas valiosas, que podrían contribuir a la organización, pero no las incorpora?. O, algunos dicen que cuando hay problemas de clima, hay que realizar un asado y con eso el problema se soluciona y sin embargo, a veces se hacen asados y el clima en vez de mejorar empeora. En ese sentido, como cualquier campo profesional, la gestión de recursos humanos se basa en ideas y enfoques sistemáticos, en distinciones claras y algunos principios respecto de lo que son mejores o peores prácticas al respecto.

                Cabe aclarar que la gestión de recursos humanos es una actividad de apoyo al negocio central de la organización, recursos humanos no es el negocio. Sin embargo, cuando se gestionan mal los recursos humanos se ve afectado el negocio y, a veces, se ve afectado seriamente. También, cabe decir que cuando se gestionan bien las personas, el negocio puede florecer y prosperar.

                Todas las organizaciones enfrentan en la actualidad un entorno complejo, que se caracteriza entre otros elementos por los siguientes: globalización, presiones para disminuir costos, presiones para mejorar la calidad de servicio, innovación tecnológica, necesidad de mejoramiento de la velocidad de respuesta, flexibilidad, orientación al cliente, calidad, etc. Todas estas características del entorno, impactan en el negocio e impactan fuertemente en las personas, en aspectos tales como: necesidad de seleccionar personas más competentes, necesidad de aprendizaje continuo, nuevos sistemas de motivación e incentivos, sistemas de evaluación de desempeño diferentes, maneras diferentes de liderar y supervisar, etc.

                Y, este efecto de los cambios en el entorno no son triviales, desafían a las organizaciones a pensar, mirar y gestionar a las personas de modos muy distintos. Por ejemplo, todo lo que tiene que ver con liderazgo. A las personas educadas, preparadas, valiosas, competentes, no les gusta que las manden y menos, si quien lo lidera, no conoce en detalle en que consiste su trabajo y además tienen un valor tal que se pueden cambiar de trabajo con relativa facilidad. Bueno, a muchas otras personas tampoco les gusta que las manden y les den instrucciones de un modo autoritario, pero como su posibilidad de cambio de trabajo es menor, sólo se resienten y se restan de contribuir.

                Y, creo que esto es muy relevante, como la gestión de recursos humanos, más allá de administrar algunos sistemas como selección, remuneraciones, capacitación, evaluación del desempeño u otros, apoya a quienes lideran a lograr que las personas den lo mejor de si, que hagan un esfuerzo excepcional, que propongan ideas, que innoven, que se comprometan, lo que más bien parece una excepción que una generalidad en las empresas.

                Eso me lleva a otro punto importante, la gestión de rrhh es una función de staff y una responsabilidad de línea. Me acuerdo que eso lo leí cuando estaba en la Universidad de Chile en pregrado y poco a poco lo he ido entendiendo. El área de rrhh de la empresa fija políticas, controla procesos, define estrategias, pero la responsabilidad directa sobre la administración de recursos humanos la tiene la línea, los gerentes, supervisores, jefaturas de primer nivel. Ahí se juega en muchos casos la calidad de la gestión. El primer responsable por los recursos humanos es el jefe en cuestión, cuando hace reuniones, cuando entrevista, cuando da instrucciones, cuando retroalimenta el desempeño, cuando es equitativo en la distribución de las cargas de trabajo, cuando apoya a su gente.

                Aparece mucho en la literatura el concepto de “business partner”, traducido como un socio de negocios. El profesional de recursos humanos que apoya a un supervisor o gerente de negocios en la incorporación de los temas y prácticas de recursos humanos para que este lo haga mejor, incorpore nuevas competencias, desarrolle buenas prácticas, motive a su personal, logre el compromiso, facilite el cambio, contribuya a facilitar el aprendizaje.

                En muchas organizaciones esta figura es cada vez más importante ya que muchos supervisores y gerentes llegan a ese cargo no por su fortaleza en las competencias de rrhh sino que en las competencias técnicas del negocio y cuando se enfrentan a las labores de dirección requieren apoyo y coaching para desarrollar nuevas competencias.

                Suele ocurrir que con los alumnos discutimos cual es el mejor nombre del campo: gestión de rrhh, gestión de personas, capital humano, talento, etc. Seguramente esta discusión se va a repetir ya que los nombres no son triviales. Espero ayudar a mis alumnos a mirar este campo, ver su valor e incorporar nuevas competencias en su programa de aprendizaje.

Inteligencia emocional y liderazgo

Un buen amigo me hizo llegar el otro día copia de un artículo publicado por Daniel Goleman en Harvard Business Review (año 2004) titulado ¿Qué hace a un líder?. Me pareció un artículo preclaro, con una buena síntesis de las ideas de Goleman, que luego desarrollan con mayor profundidad otros autores.

En mi trabajo como consultor de recursos humanos, realizando coaching a directivos y participando en el desarrollo de equipos de trabajo, cada vez estoy más convencido que las competencias técnicas son necesarias e imprescindibles para un buen trabajo, pero que las competencias llamadas “blandas” por muchos son fundamentales para asegurar lealtad, confianza, involucramiento y, en definitiva, conseguir que las personas a cargo den más que lo justo y necesario en su trabajo.

Goleman, en el artículo señalado dice lo siguiente (pág. 2), “una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica y un infinito surtido de ideas inteligencias, pero aun así no será un buen líder”. Lo que resulta determinante según Goleman es la inteligencia emocional compuesta por los siguientes elementos: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Veamos cada uno de ellos:

Autoconciencia: significa tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias. Las personas que poseen un fuerte grado de autoconciencia no son ni extremadamente críticas ni confiadas en exceso, más bien son honestas consigo mismas y con los demás. Quienes tienen un alto grado de autoconciencia, saben como sus sentimientos los afectan a ellos, a otras personas y su desempeño en el trabajo.

Según Goleman, una de las marcas distintivas de la autoconciencia es la capacidad de reírse de uno mismo. Otra es la capacidad de recibir crítica constructiva y darse cuenta de las propias limitaciones.

Autorregulación: Es una constante conversación interior, las personas inmersas en tal conversación tienen malos estados de animo e impulsos como todos los demás, pero hallan formas de controlarlos e incluso canalizarlos de manera útil.

Esta cualidad de la IE es fundamental, ya que las personas que dominan sus sentimientos e impulsos son capaces de crear un clima de confianza y de justicia. Y, en ambientes así, la política y las rencillas se reducen drásticamente y la productividad es alta, se llena de personas con talento y nadie se quiere marchar de la organización. Me gusta lo que dice Goleman (pág. 6) “cuantos menos malos humores haya en la cúpula, menos habrá también a lo largo de la organización”.

La autorregulación también es importante para la competitividad, ya que al haber tanta ambigüedad y cambio en el mundo actual el dominar las emociones es muy positivo para hacerle frente a este escenario.

A veces la autorregulación no se valora en su justa medida y se valora equívocamente a líderes impulsivos y vehementes. Dice Goleman (pág. 7) “las manifestaciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor del buen liderazgo”.

Motivación: Los líderes eficaces se sienten impulsados a obtener logros más allá de las expectativas propias y de los demás. A las personas con potencial de liderazgo las motiva un profundo deseo interno de lograr el éxito por el solo  hecho de lograrlo, más allá de incentivos externos. La señal de esta motivación es la pasión por el trabajo en sí y el derroche de una energía inagotable por hacer las cosas mejor.

Empatía: Significa tener en consideración los sentimientos de los empleados, junto con otros factores en el proceso de toma de decisiones inteligentes. Hoy en día dice Goleman, la empatía es un ingrediente del liderazgo particularmente importante por tres razones (pág. 9), el creciente uso del trabajo en equipo, el rápido ritmo de la globalización y la necesidad de retener al talento.

Respecto de trabajo en equipo: Un líder debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todas las personas sentadas en una mesa.

Respecto de globalización: el dialogo intercultural puede conducir a equivocaciones y malos entendidos. Las personas empáticas saben distinguir las sutilezas del lenguaje corporal y captar los mensajes que se esconden detrás de las palabras.

Y respecto de retención de talento: los líderes siempre han necesitado empatía para formar y retener a las personas valiosas, cuando las buenas personas se marchan se llevan con ellas el conocimiento valioso de la empresa.

Habilidades sociales: No se trata de simpatía solamente, sino que simpatía con un propósito, dirigir a las personas en la dirección deseada. Las personas con esta habilidad tienden a tener un amplio círculo de conocidos y un don para hallar puntos comunes con personas de todo tipo. No siempre son sociables, sino que asumen que nada importante se hace solo por lo que tienen una red de contactos establecida para cuando llega el momento de la acción.

Las habilidades sociales se manifiesta en el trabajo de varias maneras: experticia en la gestión de equipos, experticia en la persuasión. Hay algo que me gusta de lo que dice Goleman (pág. 10), “ a veces puede parecer que las personas con habilidades sociales no están trabajando en sus horas laborables; da la impresión de que están congeniando ociosamente, conversando en los pasillos con colegas o bromeando con personas que no tienen nada que ver con sus obligaciones “reales”, estas personas establecen lazos con un criterio amplio, porque saben que en estos tiempos cambiantes, quizás algún día necesiten ayuda de las personas que hoy recién están conociendo”

Como decía al principio, me pareció preclaro e inspirador el texto de Goleman, he visto tantos directivos virtuosos en lo técnico, que saben muchísimo de su especialidad pero que son incapaces de generar lealtad, confianza y cercanía con sus equipos de trabajo, que tarde o temprano provocan daño al clima laboral y, finalmente, a los resultados organizacionales.

No se trata de hablar de confianza, de lealtad o de destacar en los discursos la importancia de los equipos, sino que en la acción cotidiana, fomentar el autoconocimiento, la motivación interna, la comunicación abierta. Es más lento que la política del miedo, pero más sostenible a largo plazo.

Reconocimiento

             Anoche me correspondió participar en la reunión de apoderados del curso de uno de mis hijos. En un momento la profesora jefa hace pasar al profesor de matemáticas, quien explica a los apoderados presentes algunos puntos relativos a su asignatura. Apareció una mamá que criticó que las guías eran muy difíciles, otra alegó que las preguntas en las pruebas no tenían semejanza con los ejercicios previos y otros comentarios similares a los que el profesor resistió estoicamente. Luego otra mamá pidió la palabra y dijo algo así como, “profesor, yo lo quiero felicitar”……todos nos miramos perplejos….a lo que agregó….por dos cosas….”una es porque usted explica a los niños los ejercicios en la pizarra con mucha claridad y mi hijo está muy motivado aprendiendo con esta metodología y lo segundo es porque usted les pidió a los niños que por escrito le dieran su opinión de cómo veían la asignatura y al profesor”, lo cual me parece muy valiente de su parte ya que pocos profesores hacen eso y así los niños tienen oportunidad de hacer sus aportes………

            La reunión continuó y las críticas a la profesora jefa fueron numerosas, que el desorden, que el aprendizaje de los niños, que el profesor de no se que ramo, etc…..hasta que la misma mamá volvió a pedir la palabra y felicitó a la profesora porque las paredes de la sala estaban bonitas con el diario mural, con afiches y alguna otra cosa más.

            A mí que ando pensando en estos temas de coaching  y recursos humanos me pareció que lo que había ocurrido frente a mis ojos era un buen ejemplo para partir este post sobre reconocimiento y opiniones positivas. Soy apoderado nuevo en el colegio, no conozco a la mamá en cuestión, pero su conducta me trajo varias reflexiones.

            No sé de donde viene esta tendencia nuestra a fijarnos principalmente en lo negativo, en lo que falta, lo que se traduce en que en muchas de nuestras relaciones personales, tanto fuera como dentro del trabajo, se basan en destacar aspectos negativos más que positivos.

            Cuando me corresponde revisar estudios de clima uno de los aspectos peor evaluados es el reconocimiento, que significa algo así como “cuando hago algo bien, mi jefatura me felicita”, o “cuando algún miembro del equipo hace bien su trabajo la jefatura lo reconoce públicamente” y cuan escaso es eso.

            Parece que el razonamiento dominante es, “si hace bien su pega, para que se lo voy a decir, si para eso le pagan”. Y estoy de acuerdo con ello, todos estamos contratados para hacer nuestro trabajo y hacerlo bien, pero y si además, de vez en cuando, nuestro jefe o algún par significativo, nos felicita por hacerlo bien, que efecto tendrá en el desempeño?

            A mi me parece que, razonando por empatía, es muy gratificante recibir reconocimiento en el trabajo y genera un fuerte efecto motivacional. No sólo cumplir con la descripción del cargo, sino que estar dispuesto a dar más que eso. No sólo hacer lo justo y necesario sino que estar dispuesto a hacer aportes extraordinarios, con un estado de ánimo positivo, entusiasta.

            Claro que tiene que ser bienintencionada, genuina, honesta, no una técnica manipulatoria, en cuyo caso no tiene el mismo efecto, pues tiene que darse en el contexto de un estilo de liderazgo y las personas detectan rápida y fácilmente cuando es falso y no resulta creíble. En este punto se puede citar el trabajo de Kouzes y Posner sobre liderazgo, de hecho tienen un libro especifico sobre este tema: “Brindar aliento”.

            Y tampoco tiene que ser genérico, inespecífico, sino que estar conectado con conductas concretas, dicho de otro modo ser un juicio fundado, de manera que se pueda sostener en conductas identificables.

            Termino felicitando a la mamá que me inspiro estas líneas y al profesor que se atreve a preguntarle a los alumnos como opinan que lo está haciendo, ya que eso abre la posibilidad de una relación de aprendizaje mutuo.

La metáfora de “hacer crecer la casa” o “expansión de capacidades”

            He estado estos días en un interesante taller de liderazgo dictado por Alejandro Matamala. Alejandro es amigo mío y considero que es un hombre estudioso y muy sistemático en lo que hace. Trabajó algo muy interesante que es el liderazgo basado en “tres energías”, en la energía del poder, de la autoridad y de la influencia. Cuando alguien dirige a otras personas y lo hace basándose en el nombramiento formal que tiene lo hace desde el poder, puede decir algo así como “hágalo porque yo se lo mando”. Cuando dirige a otros que “le dan autoridad” para dirigirlos porque sabe, porque está preparado, porque es carismático, dirige desde la autoridad. Sin embargo, alguien puede liderar desde la influencia cuando lo hace desde otro lado, desde el escuchar, desde dar el ejemplo, desde comunicar expectativas positivas, etc.

            Creo que estas distinciones de Alejandro son consistentes con algunos modelos formales de liderazgo, como lo que expone Heifetz, Kouzes y Posner, Kotter, Boyatzis y Goleman, Bass y Avolio, etc, quienes con distinto nombre hablan más o menos de lo mismo, que para ser un buen jefe no basta mandar – dar ordenes sino que hay que desarrollar la capacidad de movilizar a las personas, ya sea con una visión, con inspiración, con dar el ejemplo, con el aprendizaje adaptativo, etc.

            Siempre me ha llamado la atención el tránsito que hacen quienes recién asumen cargos de jefaturas en las organizaciones. Llegan convencidos que su trabajo es técnico y es dar instrucciones y entran en crisis cuando descubren (a veces luego de golpes y dolores) que la mayor parte de su trabajo es relacional y las ordenes no funcionan, al menos no siempre.

            Quiero profundizar sobre estas dos cuestiones.

            Muchas personas asumen roles directivos dado que son expertos en algo, al profesor lo nombran director, al médico jefe de servicio, al fiscalizador jefe de grupo. La expectativa habitual es que como son buenos técnicamente, son expertos, saben mucho de algo, eso los habilita para dirigir a otros. Y así llegan a ser supervisores o jefes. Y claro tienen que resolver temas técnicos porque las personas a cargo esperan que digan lo que hay que hacer y pierden autoridad cuando la gente siente que no saben. Sin embargo, eso no basta. Rápidamente empiezan a ocupar tiempo en temas de otro tipo, relacionales. Resolver conflictos, “apagar incendios”, mediar, contener emocionalmente, escuchar problemas, negociar diferencias, motivar, etc. Y, a veces en relación al tiempo disponible estas actividades ocupan mucho tiempo. Algunos insisten en los temas técnicos – del negocio y rechazan este tipo de demandas. Otros aprenden que deben equilibrar ambas acciones y que, en muchas ocasiones, hacerse cargo de temas relacionales impacta en que los temas de tarea se hagan mejor.

            Dar órdenes. Como tenemos a mano los modelos jerárquicos, el que asume roles de jefatura o supervisión empieza a dar órdenes e instrucciones. Estas funcionan, sobre todo cuando hay un contexto emocional de miedo. El problema es que no bastan las órdenes. Y esto ocurre porque muchas veces el jefe sabe poco de los problemas que le traen, ya que con la cantidad de demandas que tiene no puede profundizar demasiado en los problemas o los problemas son de áreas técnicas en las que no tiene experticia. Entonces tiene que aprender a hacer preguntas, a señalar criterios generales, a articular, a confiar en que las personas a cargo son criteriosas y le presentarán las mejores alternativas. He visto muchos supervisores que se quedan pegados en esto y se resienten cuando no siguen sus órdenes o se desarrolla hipocresía, la gente hace como que obedece las órdenes y al final hace lo que considera conveniente igual.

            Siempre que asisto a talleres donde se abordan estos temas algunos preguntan si entonces es una cosa u otra, o mandar o movilizar, o dar órdenes o dejar que la gente haga lo que quiera. Me gusta la metáfora de hacer crecer la casa, de expandir posibilidades.

            En muchas ocasiones el trabajo de los jefes sigue siendo ser expertos y ayudar a definir los problemas o mostrar las opciones técnicas disponibles. Sobre todo cuando se trata de jefaturas de primera línea. En muchas ocasiones lo esperable es dar una instrucción y esperar que se obedezca. El tema es tener más alternativas, contar con más recursos, tener más herramientas. Motivar desde otro lado, dirigir desde otras habilidades, no tener que recordarles a las personas a cargo que tienen que hacer el trabajo porque soy el jefe.

            Si lo miro como metáfora, ampliar la casa significa hacerle un segundo piso, para tener más habitaciones, hacerle una ampliación para tener una biblioteca donde guardar los libros y leer tranquilo. Algunos hacen ampliaciones más grandes y ponen una sala de cine. Algunos amplían el jardín y tiene más árboles o hacen una piscina.

            Claro, para hacer buenas ampliaciones hay que tener recursos y eso es aplicable a la metáfora. También hay que tener fundaciones que sostengan la ampliación o tener una cantidad suficiente de terreno. También hay que buscar buenos maestros que sepan de materiales o de construcción.

            Me gusta pensar que los jefes con los que trabajo o he trabajado en el tiempo han adquirido nuevas habilidades y competencias, que son más sensibles a las metas y a las personas y que, frente a problemas nuevos, se preguntan que puedo aprender aquí y piden ayuda cuando la necesitan.

            

Personas y organización: dar el extra

Cayó a mis manos el otro día un post de Eugenio de Andrés, quien publicó algo llamado ¿se puede ser competitivo sin contar con las personas?. El autor da algunas pistas que se relacionan con la idea que todo se puede copiar menos las personas.

            A partir de estos elementos quiero mencionar algunas ideas que me rondan.

            En todas las organizaciones se establece un sistema de división del trabajo que establece como tareas complejas se descomponen en tareas particulares y como estas tareas se conectan para llegar al producto final con ciertos estándares de calidad. Esta división del trabajo supone que todos desempeñan roles, la mayor de las veces explícitos en la descripción del cargo que tiene la organización.

            Estoy convencido que para que el trabajo se realice bien, no basta con cumplir el rol que establece la descripción del cargo, siempre se necesita algo más. A veces hay que hacer otras tareas que no están en la descripción, a veces se requiere mayor dedicación de tiempo, muchas veces se requiere hacerlo en un estado emocional particular, o con cierta velocidad, o con un esfuerzo extra, etc. Este “algo más” es fundamental para el logro de los objetivos organizacionales, más aun cuando hablamos de organizaciones competitivas.

            Algunas veces se piensa que este “algo más” lo da la tecnología y estoy de acuerdo con eso en parte. Cuando tenemos tecnología que la competencia no tiene, la tecnología hace una diferencia. Sin embargo, cuando la tecnología es estándar y todos la tienen, la tecnología no tiene un impacto significativo.

            La diferencia la hacen las personas.

            Y la hacen de varias maneras que se traducen en trabajar dando un “extra”.

            La primera tiene que ver con la motivación y el entusiasmo. La segunda tiene que ver con lo que ahora muchos llaman “talento” (voy a dejar de lado aspectos de naturaleza grupal u organizacional por ahora).

            La motivación y el entusiasmo son contagiosos, se transmiten, muestran que la persona hace su trabajo porque lo disfruta, porque le gusta, porque siente que contribuye y no sólo por el sueldo que pueda recibir a fin de mes.

            El talento es un elemento distinto del anterior y tiene que ver con que la persona en el trabajo tenga el conocimiento y las habilidades suficientes o superiores para hacer su trabajo, que en definitiva “sepa” de su trabajo y tenga una actitud de apertura al aprendizaje, que le permita aprender aquello que le falta para hacer sus tareas de mejor forma cada día.

            Estos dos elementos hacen que alguien haga algo más que sólo cumplir con su trabajo en lo justo y necesario.

            El problema es que estos dos elementos no siempre se cultivan en las organizaciones y, como no se cultivan, tenemos personas que hacen lo justo y necesario en su trabajo si es que hacen sólo eso ya que a veces hay personas que hacen menos.

            Este no es un tema de expertos en recursos humanos o de asesores, es un tema que debiera ser preocupación crucial de los directivos y supervisores que están en la línea. La baja de motivación y la pérdida de talento tienen que ver generalmente con la relación que se tiene con los jefes, en la relación jefe – colaborador se juega la motivación y el cultivo del talento.

            Por ello invertir esfuerzos en desarrollar habilidades relacionales en las jefaturas y supervisores, mayor capacidad de escuchar, de vincularse, de enseñar son inversiones de gran retorno para la organización.

            En esta línea también son valiosos los esfuerzos por identificar a las personas talentosas, aquellos que son creativos, imaginativos, comprometidos, responsables, estudiosos, para cuidarlos y evitar que se vayan o que sólo hagan lo justo y necesario. Estas personas necesitan un trato especial, que incluya mucho reconocimiento y refuerzo a su aporte.

            He escuchado tantas historias de personas desilusionadas, que sólo hacen lo justo y necesario y que no están disponibles para hacer un extra, que me duele como consultor organizacional ver tanto desperdicio de buenas ideas, de entusiasmo, de valor.

            A veces el trabajo de consultoría puede ser muy sofisticado y creo que hay gente que hace cosas de gran valor. Sin embargo, en este tema, hablamos de una consultoría del sentido común, si quiero tener colaboradores talentosos y motivados tengo que tratarlos bien, como seres humanos, y dejar la zanahoria y el garrote.