“Afilar la sierra”. Séptimo hábito de Stephen Covey, los siete hábitos de la gente altamente efectiva.

Los Siete hábitos de la gente altamente efectiva es de esos bestsellers en el campo de la gestión que me produce sentimientos encontrados pues suelo encontrar un sesgo religioso que no me gusta en muchas de las ideas que plantea y, sin embargo, también tiene algunos planteamientos interesantes de considerar.

Dice Covey que las personas efectivas cultivan siete hábitos. (en un libro posterior habla de un octavo hábito). Estos siete hábitos son (1) Sea proactivo, (2) Empiece con un fin en mente, (3) establezca primero lo primero, (4) piense en ganar- ganar, (5) procure primero comprender y después ser comprendido, (6) la sinergia y (7) afile la sierra.

Sobre el hábito de primero lo primero me he referido en otro post. En este me referiré a la idea de “afilar la sierra”. Comienza contando un cuento: “Suponga el lector que se encuentra con alguien que trabaja febrilmente en el bosque cortando un árbol con una sierra. ¿Qué está usted haciendo?, le pregunta. ¿No lo ve?, responde él con impaciencia, estoy cortando este árbol. ¡Se le ve exhausto!, exclama usted, ¿cuánto tiempo hace que trabaja? Más de cinco horas y estoy molido, esto no es sencillo. ¿Por qué no hace usted una pausa durante unos minutos y afila la sierra?, pregunta usted. Estoy seguro de que cortaría mucho más rápido. No tengo tiempo para afilar la sierra, dice el hombre enfáticamente, estoy demasiado ocupado aserrando”

Bonita metáfora con la que comienza el capítulo, en el que el autor trata de representar la importancia de renovarse, ya que este hábito es el que hace posibles todos los demás. Se trata de un hábito personal y organizacional.

En el ámbito personal significa perseverar y realzar el mayor bien que cada persona posee, uno mismo. Se enfoca en la renovación en cuatro dimensiones: física, espiritual, mental y social – emocional. El equilibrio entre estos cuatro aspectos es fundamental en la vida y es realzado por diversos filósofos.

Todas las actividades de “afilar la sierra” suelen estar en el cuadrante II, es decir, en aquellas actividades que no son urgentes y son importantes, por ello si no se planifican, programan o diseñan suelen ser postergadas.

La dimensión física implica cuidar el cuerpo, comida, descanso y ejercicio físico.

La dimensión espiritual se refiere al centro de valores, al núcleo de cada persona. A juicio del autor el cuidado de esta área tiene que ver con la meditación, con la literatura o con la música.

La dimensión mental se relaciona con la educación. Según Covey es interesante considerar que “nuestro desarrollo mental y nuestra disciplina para el estudio proviene de la educación formal, pero en cuanto nos libramos de la disciplina exterior de la escuela, muchos dejamos que nuestra mente se atrofie”. Dice “abandonamos la lectura seria, no exploramos con profundidad temas nuevos que no se refieran a nuestro campo de acción, dejamos de pensar analíticamente y de escribir. En lugar de ello pasamos el tiempo viendo televisión”. Por ello que el cuidado mental implica educación continua sea formal o informal, literatura de calidad, escribir, organizar y planificar.

Y, la dimensión social – emocional, se enfoca en los principios del liderazgo interpersonal la comunicación empática y la cooperación creativa. Según el autor también es crucial “hacer ejercicio” social – emocional, en cuanto a nuestra relación con los demás y nuestras habilidades emocionales.

En cuanto al ámbito organizacional, el autor propone considerar las mismas dimensiones individuales sólo que en una perspectiva organizacional. Así, la dimensión física se expresa en términos económicos. La dimensión mental tiene que ver con el reconocimiento, el desarrollo y el empleo del talento. La dimensión social – emocional es la de las relaciones humanas y del modo que se trata a la gente. Y la dimensión espiritual se refiere a la búsqueda de un sentido en el propósito o aportación y en la integridad de la organización. Muchas organizaciones sólo se enfocan en alguna área dejando abandona las otras, por lo que no se puede esperar renovación si se olvidan de alguna de las dimensiones.

En nuestro país se ha popularizado el concepto de “autocuidado”, el que creo se relaciona fuertemente con lo expuesto por Covey. Si entendemos el autocuidado en clave Covey entonces podrían caber muchas más actividades que solo paseos o fiestas incluyendo capacitación, descanso, actividades de interacción social y hasta trabajo de naturaleza espiritual.

Me gustan las reflexiones que hace al autor en torno a la dimensión intelectual del “afilamiento de sierra”, muchas personas se forman en las instituciones formales y nunca más leen un libro o toman un curso de capacitación. Siempre me llama la atención en los cursos que ofrezco las personas que únicamente preguntan por el diploma o certificación más que por las materias, la metodología o el aprendizaje que podrían alcanzar. Creo que esto es lo importante de la capacitación post educación formal y de cualquier entrenamiento que valga la pena ya que de ese modo las personas se cultivan y renuevan.

Ahora que, al menos en Chile, nos encontramos en verano, tomar vacaciones, viajar, descansar, compartir con la familia es una importante práctica que nos renueva para iniciar el año con mucha energía. Escribí un post sobre este tema hace unos años atrás.

Encontré una versión electrónica del libro.

Connors y Smith: ¿Cómo sucedió eso?. Formar, Comunicar, Alinear e Inspeccionar Expectativas

Luego de leer el Principio de Oz me entusiasmé y he seguido leyendo los dos libros siguientes sobre el tema de la accountability elaborados por Connors y Smith: “¿cómo sucedió eso?” y “Cambie la cultura, cambie el juego”

La pregunta ¿cómo sucedió eso? Alude a una situación de cambio, aparentemente repentino, que lleva a todo el mundo a preguntarse ¿Qué paso aquí?, ¿cómo sucedió esto? y, generalmente, más que mirar un proceso que desemboca en un resultado no esperado, en buscar ¿Quién es el responsable?

Es curiosa la pregunta “¿cómo sucedió eso?” ya que quien o quienes la hacen suelen no asumir ninguna responsabilidad en aquello que haya ocurrido. De hecho, muy distinta sería la pregunta si esta fuera, ¿qué hicimos mal?, ¿qué nos faltó hacer para lograr un resultado?, ¿Cómo permití que algo así pasara? O cualquier otra formulación que denotara responsabilidad, protagonismo o al menos, alguna clase de involucramiento.

Este involucramiento es al que los autores repetidamente señalan como accountability, el que plantean tiene dos caras: (1) uno mismo asumiendo accountability y (2) lograr hacer accountable a otros. El primer tema está tratado extensamente en el libro “El principio de oz, ya citado”. El segundo tema es el gran tópico de este libro.

Para hacer accountable a otros hay una “secuencia de accountability”, la que se divide en dos partes: el anillo exterior y el anillo interior. El anillo exterior implica la realización de cuatro acciones: formar, comunicar, alinear e inspeccionar expectativas. A su vez, el anillo interior implica la “conversación de accountability”.

Lo anterior se puede ver en la figura de los autores.

Anillo Exterior:

Está enfocado en cómo hacer a otros accountables, lo que se desarrolla fundamentalmente a partir del manejo de expectativas. Para ello los autores proponen considerar que: (1) suponer que las personas generalmente tratan de dar lo mejor de sí para cumplir con las expectativas, (2) cuando algo falla se suele pensar que hay algo mal en la otra persona y (3) por ello, cuando las cosas no salen bien, pensar que estoy yo haciendo mal, o dicho de otro modo, ¿cómo permití que ello sucediera?, ya que así me pongo como protagonista y puedo trabajar en mis relaciones claves, ayudar a otros a cumplir expectativas.

Desde una perspectiva ontológica, el anillo exterior se refiere fundamentalmente a hacer buenas peticiones, no esperar que la otra persona adivine sino que pedirle de manera clara y directa las acciones que tiene que realizar para cumplir con sus tareas. Tal vez la diferencia estribe en que “petición” alude a acciones concretas, en cambio “expectativas” se puede referir a algo más amplio, más genérico.

Hace un tiempo escribí un post sobre promesas y expectativas, donde abordaba la importancia de clarificar expectativas, ya que de la mala administración de este tema podían surgir muchas dificultades organizacionales.

Hacer a otros accountables en el anillo exterior significa realizar cuatro acciones:

Formar expectativas: Tener claridad respecto de que esperamos de los demás. Para efectos de lograr resultados es crítico tener claro que esperamos de otras personas. Esto forma una “cadena de expectativas”, una red de compromisos diría Fernando Flores. Hay algunas expectativas menores que no afectan grandemente los resultados de la empresa y hay otras (las que hay que tener muy claras), las expectativas claves, que deben ser logradas ya que si no se cumplen comprometen gravemente los resultados de la organización.

Comunicar expectativas: Es crucial comunicar las expectativas a las personas que corresponde, con mucha claridad, de modo que estas entiendan que se espera de ellas y porque es importante para ella cumplir y lograr resultados. Esto se logra con una comunicación que enfatice el por qué – qué – cuando más que el mero qué cuando.

Este punto del libro me hizo recordar a un coachee muy querido, un gerente estratégico y de gran visión, quien es parco y de pocas palabras para comunicar expectativas, entonces la gente tiene que “adivinarlo” lo que reduce sus resultados. He trabajado con él este punto: comunicar expectativas y retroalimentar, lo que incrementará notablemente su desempeño.

Alinear expectativas: Como las expectativas en la organización forman una cadena es importante alinear esas expectativas en toda la cadena, de modo que todos aquellos que forman parte de la obtención de un resultado importante estén conectados con esa misma expectativa.

Inspeccionar expectativas: Esta acción suele olvidarse e implica determinar con cuanta precisión están siendo cumplidas las expectativas claves, asegurar su alineación constante, brindar apoyo neceario, reforzar progresos y promover el aprendizaje, para lograr resultados esperados.

Anillo Interior:

Si se hace un buen trabajo aplicando los pasos del anillo exterior para formar expectativas se minimizará el número de expectativas clave incumplidas. Pero, a veces no se cumplen las expectativas por lo que es necesario desplazarse al anillo interior, el que implica llevar a cabo conversaciones de accountability. Estas conversaciones son de suma importancia ya que, aprender a manejar expectativas incumplidas es una característica de cualquier empresa que aspire a lograr resultados importantes.

La conversación de accountability, supone la apertura de un dialogo con los colaboradores a fin de diagnosticar donde está la principal dificultad y, a partir de ello, iniciar acciones en el anillo exterior para superar el problema.

Estas dificultades pueden estar en cuatro ámbitos: motivación, competencia, accountability y cultura. Los dos primeros ya han sido propuestos por Blanchard, quien propone en su modelo de liderazgo situacional realizar diagnóstico de madurez, enfocado precisamente en motivación y competencia. El diagnostico de accountability es el objetivo del libro “El Principio de Oz” y el diagnostico cultural será el próximo libro de los autores.

Esta última dimensión es muy relevante de analizar ya que muchas veces el tema del incumplimiento tiene dimensiones organizacionales y es necesario conocerlas para poder trabajar mejor sobre ellas.

Hoy es el último día viernes del año 2017, vienen las fiestas de año nuevo, deseo para todos un muy buen año 2018

Componentes de una organización y niveles directivos según Henry Mintzberg.

Nunca se me olvidó de las clases de Desarrollo Organizacional los cinco elementos a tener en cuenta: estrategia, estructura, procesos, cultura y personas. En mi propio proceso de formación y desarrollo he ido aprendiendo sobre estrategia, sobre procesos, sobre cultura y mucho sobre personas y parece que la “estructura” ha sido el aspecto más olvidado.

Hace tiempo ya que leí a Henry Mintzberg y su libro El Proceso estratégico, donde además de hacer numerosos alcances sobre la estrategia propone el concepto de “partes básicas de la organización”. Esto me ha resultado muy útil para poder entender los componentes de una organización y donde trabaja uno cuando trabaja como consultor o como empleado de una empresa, sobre todo me parece interesante los distintos niveles directivos que propone.

Según Mintzberg, en la base de cualquier organización se encuentra el núcleo de operaciones, las personas que desempeñan el trabajo de fabricar productos y proveer servicios. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados.

Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio que la organización desarrolla, trabaja suministra o presta a sus clientes. Esto tiene una derivada importante y es que es una fuente vital de información que debe ser tenida en cuenta por el resto de la organización, sobre todo por la alta dirección ya que la gente de operaciones detecta fallas y visualiza oportunidades por su cercanía con los clientes. Muchas veces estas personas trabajan para la alta dirección o la línea media, en vez de trabajar estos al servicio de la gente de operaciones para dar mejor servicio a los clientes.

Toda organización requiere un espacio de dirección, al que Mintzberg llama ápice estratégico o alta dirección, esta dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) es la responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial y su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

Las personas del ápice estratégico desarrollan un trabajo de naturaleza conversacional, ya que de ese modo diseñan la estrategia, obtienen información relevante del mundo, se comunican con stakeholders relevantes, etc.

A medida que la organización crece y el trabajo se complejiza se requieren más niveles directivos, una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. A este nivel Mintzberg le llama línea media o línea intermedia. Su trabajo sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa. Además de ello dirigen flujos ascendentes, es decir comunicación desde el núcleo de operaciones hacia la alta dirección, dificultades y oportunidades.

La línea media siempre corre el riesgo de distorsión, ya que al estar en un punto de enlace puede no transmitir “fielmente” los mensajes hacia abajo o hacia arriba, filtrando o distorsionando en el camino. En general las personas que se desempeñan en esta posición son el “jamón del sándwich” ya que reciben presiones o “son tironeados” de los dos lados, alta dirección y núcleo de operaciones, quienes le piden fidelidad y lealtad. Creo que por ello tienen un conflicto de lealtades permanente, el que no se resuelve nunca, sino que se administra de mejor o peor forma.

Al volverse más compleja la organización se requiere un grupo de personas que desempeñan tareas de planeación y control formal del trabajo de otros. Estos analistas componen, fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, la tecnoestructura. Estos analistas se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa, lo que incluye normalización de procesos, normalización de habilidades del personal, entre otras.

En muchas organizaciones los tecnoanalistas son personas de alta especialización e incluso pueden ser áreas externalizadas que prestan servicios a las empresas. De hecho, las áreas de calidad o las áreas de RRHH pueden agregar mucho valor siendo externas, ya que aprenden de muchos clientes y cuentan con las mejores prácticas al servicio de la empresa para la que trabajan.

Casi todas las organizaciones agregan unidades administrativas de diversos tipos para proveer varios servicios internos, desde una cafetería hasta asesoría legal o relaciones públicas. A estas unidades les llama staff de apoyo. Se encuentra situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empresa (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la entidad, tales como apoyo administrativo, departamento comercial, facturación etc.

Creo que en muchos lados el staff de apoyo se suele menospreciar, ya que como no está en el negocio principal se confunde su importancia higiénica con falta de necesidad. En este sentido, cuando hacen bien su trabajo este no se nota, pero cuando lo hacen mal se nota en demasía como afecta la actividad central de la organización.

Finalmente, Mintzberg incluye una sexta parte que llama Ideología o cultura. Con esto se refiere a las tradiciones y creencias de una organización que lo distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Estos valores suelen venir de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y creencias de la organización.

Según Schein la cultura tiene diversos niveles: prácticas visibles, valores y creencias y paradigmas. Cada uno de estos niveles afecta lo que se hace en una organización y la visibilidad o ceguera que tiene hacia el mundo. Creo que este es un nivel de la máxima importancia en la estructura, que se suele menospreciar o disvalorar, dada su intangibilidad.

Buenas distinciones que permiten mirar con mayor profundidad la estructura organizacional, donde nos encontramos y como contribuir a los logros de la institución.

Curso Psicología Laboral. Herramientas de Liderazgo y Coaching

Hace ya varios años que ofrezco en los veranos e inviernos un curso de actualización que he llamado “herramientas de liderazgo y coaching”.  He publicado con anterioridad algunos posts (1) (2) relativos al curso. A la fecha he realizado quince versiones de este curso, la mayor parte en La Serena.

Este verano 2018, he incorporado versiones en otras ciudades, distintas de La Serena, ciudad donde resido, es así que realizaremos versiones en Iquique, Antofagasta y en Copiapó. Durante el año realizaremos otras versiones.

El curso se dirige a tres públicos bien definidos, a quienes creo que una actividad como esta agrega valor.

a)      El primero está compuesto por personas que ocupan roles de jefatura en organizaciones públicas y privadas y que requieren nuevas competencias y recursos para llevar adelante su trabajo. Decía Kouzes y Posner que se aprende a ser jefe de tres maneras: ensayo y error; modelos (fundamentalmente experiencias con modelos negativos) y capacitación. Esta última muchas veces inexistente o tardía, que llega cuando ya el que ha sido nombrado jefe ha cometido suficientes errores.

b)      El segundo, dirigido a consultores de empresas que trabajan en temas de DO, RRHH y que apoyan a directivos en su trabajo por la vía de coaching, consultoría, consejería u otras prácticas del campo. Estos consultores creo requieren nuevas distinciones y prácticas que les agreguen valor al trabajo que hacen y enriquezcan su repertorio.

c)       Finalmente, psicólogos laborales que quieren contar con mayor formación y psicólogos de otras especialidades que quieren formarse en el área laboral ya que en este campo hay posibilidades de realizar ofertas a empresas y desarrollar una reinvención laboral.

Tiene por objetivo general: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

No es un curso de coaching, es un curso enfocado en herramientas de liderazgo, donde utilizamos algunas herramientas derivadas del coaching para enriquecer el repertorio de jefaturas, consultores y psicólogos laborales.

Tiene 8 capítulos de trabajo, los que describo a continuación.

Capítulo 1: Liderazgo y jefatura: Hace tiempo ya sostengo una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando se habla de jefatura, se habla de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando se habla de liderazgo se refiere a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías. El capítulo se concentra finalmente en la tarea del líder  - jefe Conseguir resultados gestionando relaciones.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas ya que la posibilidad de “movilizar” aumenta cuando además de ser jefe se es percibido como líder.

Capítulo 2: Autoliderazgo: Dice Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel” que el liderazgo es un fenómeno que puede enfocarse en cuatro niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Este capítulo se enfoca en el autoliderazgo, al que Blanchard define con la idea que mal puede alguien liderar a otros sino es capaz de liderarse a sí mismo. El autoconocimiento es un tema vasto en la filosofía y en la psicología, de hecho ya decía el oráculo de Apolo en Delfos, “conócete a ti mismo”, desafío que inspira numerosos modelos. En el capítulo me concentro en dos modelos: MBTI y Eneagrama, el primero un modelo con gran tradición en psicología y el segundo desarrollado a partir de los trabajos de Claudio Naranjo, Helen Palmer y Ginger Lepid Bogda.

Capítulo 3: Liderazgo situacional. Modelo desarrollado originalmente por Blanchard, basado en la idea que existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales puede ser efectivo en una situación y no efectivo en otras. Blanchard propone en su trabajo la importancia de realizar un buen diagnóstico de la madurez de los colaboradores, acoplar el estilo de liderazgo a dicha madurez, utilizando para ello una práctica que llama “alianza para el desempeño”. Me gusta mucho este capítulo del curso pues tiene prácticas y simulaciones.

Capítulo 4: Coordinación de acción. Fernando Flores desarrolló lo que él llamo “diseño ontológico”, a partir de la intuición que los seres humanos en el mundo de la oficina vivimos en redes de conversaciones y estas hacen que las cosas sucedan o no sucedan. Flores expone esto con detalle en sus libros “inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”. Posteriormente Rafael Echeverría en sus libros “Ontología del Lenguaje” y ”la empresa emergente” desarrollan con mayor profundidad estas ideas. Una de las acciones en el lenguaje es la capacidad de pedir – ofrecer – prometer, lo que configura conversaciones de coordinación. Ellas hacen que las cosas sucedan. Este capítulo profundiza en esta distinción aplicada al mundo del liderazgo.

Capítulo 5: Liderazgo e inteligencia emocional. Una de las dimensiones que me gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes. A ello he agregado una distinción proveniente del coaching ontológico entre emociones y estados de ánimo que me parece crucial para conectar este tema con el clima organizacional.

Capítulo 6: Trabajo colaborativo. Hoy se ha popularizado el concepto trabajo colaborativo por sobre el más antiguo enfocado en el trabajo en equipo. Dice Yuval Noah Harari en su libro “De animales a dioses” que la competencia humana de colaboración flexible es la que mejor explica el desarrollo de la humanidad, desde la creación de pirámides, hasta la victoria sobre el hambre, las enfermedades y la muerte. En este capítulo se pasa revista al concepto de cooperación y a los estadios por los que atraviesan los equipos de trabajo, basado entre otros en Blanchard.

Capítulo 7: Retroalimentación y reconocimiento. Este capítulo me parece especialmente valioso, pues retoma lo trabajado en el capítulo 3 sobre liderazgo situacional más lo visto en el capítulo 4 sobre conversaciones y se enfoca en una competencia particular que debe tener un jefe, cual es retroalimentar a sus colaboradores cuando hacen bien sus tareas y también cuando lo hacen bajo los estándares esperados. Se basa en conversaciones difíciles según Enrique Sacanell y en conversaciones difíciles según Stone et al, así como los trabajos de Kouzes y Posner sobre reconocimiento.

Capítulo 8: Gestión de conflictos y negociación. Finalmente el capítulo final del curso, el que he enfocado en las últimas versiones en este tema. Los participantes en general han reportado que es un buen cambio, ya que conflicto y negociación es un tema omnipresente en las organizaciones y contar con algunas distinciones en este plano es de mucha utilidad. Exponemos la distinción clásica de Kilmann sobre estilos para enfrentar conflictos y luego nos enfocamos en habilidades de negociación, sobre todo negociación colaborativa.

Un curso como este tiene pretensiones de transformarse en una gran experiencia de aprendizaje, que quienes asistan se declaren satisfechos por lo aprendido. Algunos participantes buscan un diploma que certifique el curso, lo que hacemos entregando un diploma de participación, sin embargo me resulta mucho más valiosa la transferencia del aprendizaje, de modo que lo aprendido se utilice y sirva para el mejor desempeño laboral de los participantes. Para ello utilizo muchos juegos de capacitación, así como actividades en parejas y en equipos.

En términos metodológicos busco un equilibrio entre la rigurosidad de las distinciones concpetuales, señalando modelos, enfoques, autores y práctica ya que considero que cuando un curso es “pura teoría” tiende a ser poco entretenido, y que cuando es “pura práctica” resulta anecdótico. Lo que enseño es producto de la experiencia acumulada como profesor universitario, coach ejecutivo y relator de cursos de capacitación en habilidades directivas por lo que espero que tenga valor también a partir de dicha experiencia como consultor senior.

Termino siempre muy agradecido de cada versión del curso ya que se generan conversaciones muy nutritivas y se fortalecen redes de colaboración que nos benefician a todos.

Connors, Smith y Hickman, El principio de Oz: logrando resultados personales y organizacionales a través de accountability.

Normalmente cuando realizo entrenamiento en habilidades directivas, liderazgo y coaching presento la ecuación que aprendí con mi profesora de coaching ejecutivo Laura Bicondoa, quien señala que el trabajo del líder es R= R o dicho de otro modo Construir Relaciones para Generar Resultados (o que los resultados surgen de las relaciones).

Y, como buen psicólogo laboral y coach, luego de mostrar el BSC de Kaplan  Norton y enfatizar la importancia que un jefe trabaje por lograr resultados, suelo saltar al mundo de las relaciones donde tengo más distinciones, acaparando el 90% del resto de cualquier curso.

Este libro me ha gustado mucho pues se enfoca en la parte de la ecuación sobre la que habitualmente hablo poco, cualquier ejecutivo está a cargo de gestionar el logro de resultados, resultados que, por supuesto, no obtiene por sí mismo sino que obtiene con la colaboración de muchas más personas. Sin embargo, la responsabilidad por el logro de dichos resultados es trabajo del ejecutivo.

Entonces el libro comienza con dos ideas interesantes, “la mayoría de las empresas fracasa por errores de gerenciamiento, aunque no muchos directores ejecutivos ni altos directivos lo admitirían” y “la mayoría de las personas en las organizaciones al ser confrontadas por un desempeño pobre y resultados insatisfactorios enseguida comienzan a elaborar una serie de excusas, justificaciones y argumentos de porque no deben ser considerada responsables o al menos no los únicos de los problemas de una organización, es decir, una cultura de victimización”.

Hacerse responsables en vez de ser víctimas. En el coaching hablamos mucho de ser protagonistas en vez de ser víctimas. La misma idea.

¿Qué es la victimización? Es un dogma que sostiene que las circunstancias y otras personas evitan que uno pueda alcanzar sus metas. Lo contrario, la accountability, es decir “sobreponerse a las circunstancias y hacer lo necesario (respetando los límites del comportamiento ético) para lograr los resultados que desean”.

A partir de esta distinción inventan el concepto de “la línea”, estar “arriba de la línea” o “debajo de la línea”. Arriba es accountability y Abajo es victimización.

Cuando se está “debajo de la línea” se entra en un ciclo de victimización, el que incluye seis pasos fácilmente identificables: (1) ignorar o negar (2) decir que “este no es mi trabajo” (3) señalar a otros culpables, (4) confusión – dígame quehacer (5) cubrirse las espaldas y (6) esperar a ver. En mi experiencia como consultor he visto muchos de estos comportamientos, sobre todo el de buscar culpables a quien hacer cargo de errores o equivocaciones y mucho lo de cubrirse las espaldas, hoy día con correos ocultos frecuentes para que quede claro que la persona hizo lo que tenía que hacer y si algo falló la culpa está en otro lado.

Cuando se está arriba de la línea, según los autores, se desarrolla la accountability o “decisión personal de superar las circunstancias y demostrar el sentido de pertenencia para alcanzar los resultados deseados”. Para ello, hay cuatro prácticas: Verlo, Adueñárselo, Resolverlo y Hacerlo.

A grandes rasgos: (1) Verlo es reconocer que se está atrapado en el ciclo de la negación, (2) Adueñárselo es encontrar la relación entre lo que ocurre y todos los factores que contribuyen a aquello sin importar cuanto implique esa conexión para moverse de manera efectiva hacia la acción, (3) Resolverlo es solucionar los problemas, en base a la pregunta ¿Qué más puedo hacer? Y (4) Hacerlo es pasar a la acción aceptando plena responsabilidad por el logro de resultados.

El libro está lleno de ejemplos donde se habla de ejecutivos “sobre la línea”, algunos de los cuales como Jack Welch creo que están excesivamente idealizados. Me suena a contradicción cuando critican la profusión de paradigmas, modelos, técnicas, a las que critican abiertamente cuando el modelo Oz también es un modelo al que cuidan constantemente con una ® de copyright.

En otro plano, hay dos temas que me preocupan en el modelo tal como lo plantean. El primero es la importancia de “ver la realidad” a la cual hacen referencia como si fuera algo dado y obvio. Si es que así fuera, cual sería esa realidad que hay que ver. En la vorágine del trabajo cotidiano los ejecutivos cuentan con datos e información sobre las que necesitan realizar inteligencia, lo que implica gestión del conocimiento y algo más, realizar interpretaciones acerca de lo que sucede.

Si bien es cierto que un ejecutivo puede contar con datos es central que pueda interpretarlos de un modo tal que le den significado y sentido a lo que hace y a las decisiones que pueda tomar. Ello no es algo dado, no es la realidad, es algo que los ejecutivos de manera colaborativa, en conversaciones, construyen.

Y, lo segundo, en relación a los resultados. También suena que estos son dadas. Están allí y hay que alcanzarlos o trabajar por ellas. Falta una reflexión profunda acerca de que es un resultado, que pasa cuando hay resultados múltiples y contradictorios, si es razonable hacer el juicio de resultados “inalcanzables”, como comportarse cuando ciertos resultados organizacionales con contradictorios con resultados sociales o propios de la comunidad. En este sentido, parece que solo los resultados económicos son importantes y, sin desmerecerlos, puede ocurrir que en otras organizaciones los resultados críticos sean otros.

No obstante estas críticas destacaría tres ideas importantes del texto.

La primera, es el llamado al coraje o al valor cuando la interpretación que se hace es “ya no más”, esto que estamos haciendo no está bien, así como vamos no estamos obteniendo los resultados que queremos. Ese acto declarativo abre todas las posibilidades de cambio al empoderar a cualquier persona u organización en un esfuerzo por hacer las cosas de manera distinta.

La segunda, el acto de adueñarse de algo definido como problema para pensar estratégicamente que otras acciones distintas podemos hacer.  Si lo que hacemos ya no está sirviendo, cómo pedimos ayuda, cómo nos capacitamos, cómo iniciamos una conversación de posibilidades para hacer las cosas de otro modo. Esto no es habitual en algunas organizaciones que perseveran en acciones sabiendo que no los llevan a los resultados esperados con la consiguiente frustración y desánimo.

La tercera, este tema tiene que ver con la responsabilidad y el rol de los ejecutivos. Pero no basta, tiene que ser instalado en la cultura organizacional ya que si no no perdura como práctica. En este sentido, destacar a quienes actúan con “accountability”, premiarlos, contar historias ejemplares y valorar el tema es central en cualquier organización.

Me preparo para ir a Panamá en pocos días más a trabajar con un equipo de ejecutivos que necesitan mirar sus resultados y sus acciones para obtener resultados de excelencia. Creo que este texto ha sido muy inspirador para ir a conversar con ellos sobre su trabajo y ponerme a su servicio en dicha conversación.

El coaching es puro cuento

Definitivamente, al menos en Chile, el coaching como práctica está de moda, mucha gente formándose en distintos programas y mucha gente ofreciendo servicios de coaching. Un campo donde es difícil juzgar cuando se trata de algo serio y cuando es “pura venta de humo”.

Yo mismo ofrezco un curso que llamo “herramientas de liderazgo y coaching”, de 16 horas de duración y me sorprendo de personas que me preguntan si con eso se transforman en coaches, que me insisten en la certificación para ejercer como coach y no sé si es pura ingenuidad o derechamente una expectativa infundada que para ejercer como coach bastan 16 horas de capacitación.

Todo esto me provoca molestia pues juzgo que además está lleno de falta de seriedad en muchas ofertas de formación, que no se hacen cargo de las expectativas ilusorias que crean y que además, no se hacen responsables del mal servicio posterior que puede significar hasta daño para personas que contratan servicios de coaching.

Por ello creo que cualquier persona que quiera formarse como coach tiene que clarificar expectativas y preguntar con seguridad por el alcance de la formación, por la experiencia de los profesores y, sobre todo, dudar que en escasas horas y con poca lectura y menos práctica pueda adquirir esta nueva profesión. Posiblemente si ello es así, se trate de “puro cuento”.

No obstante ello, el término “puro cuento” puede tener otra acepción. Suelen preguntarme mis clientes o mis alumnos que es el coaching, que se hace cuando se hace coaching. El coaching se enfoca en asistir a otra persona a cambiar conductas o a cambiar paradigmas para sentirse más efectivo o más feliz. Esto no es algo privativo del coaching, también se hace en otras prácticas tales como la educación, la capacitación, la psicoterapia, la consejería o incluso la amistad.

Lo particular del coaching es que asiste en el cambio de acciones o de “observador” a partir de conversaciones (hacer preguntas poderosas), de un modo no directivo, sin imponer un paradigma en particular sino que estimulando mayor flexibilidad y apertura, para lo cual utiliza algunas técnicas basada en tres dominios: cuerpo, emociones y lenguaje.

Muchos autores y escuelas se han referido a este tema: Según las escuelas narrativas elaboramos un discurso, un cuento sobre el mundo que le otorga sentido a lo que hacemos. A veces este cuento es útil, otras veces es un cuento que nos crea problemas. Según el enfoque ontológico, “vivimos en mundos interpretativos”, hacemos interpretaciones, algunas de las cuales nos sirven y otras “nos quedan chicas”. Según la programación neurolingüística, construimos un “modelo” del mundo, modelo que por definición es imperfecto y que sirve a veces y otras veces no. Según Peter Senge (ver “La Quinta disciplina”), elaboramos “modelos mentales no sólo los individuos sino que también las organizaciones y esos modelos mentales pueden abrirnos posibilidades o cerrárnoslas.

Muchas veces el coaching se enfoca en el cambio de conductas, proponerle al coachee otras alternativas de acción que, en el momento actual, es incapaz de visualizar como alternativas. Dichas acciones le permiten realizar algo distinto que, con alguna probabilidad, lo llevan a juzgar – sentir que sale de algún entrampamiento en que se encuentra

Este coaching “de acción” no necesariamente implica un “cambio de observador”, pero puede ser de gran ayuda a alguien que se siente estancado, sin posibilidades y a quien definitivamente no se le ocurren nuevas posibilidades de acción.

Sin embargo hay otro nivel de cambio, al que Bateson en su tiempo llamaba “deuteroaprendizaje”, el que se localiza a nivel de visión de mundo y ese cambio, al producirse, otorga la posibilidad de mirar las cosas de otra manera y, por lo tanto, contar con otras acciones disponibles de las que se contaba en el momento actual.

Cuando ello ocurre, lo que hace el coaching es “contar cuentos”, “interpretar los mismos datos de otra manera”, “mirar la misma situación de otro modo”, “darle más énfasis a algunos aspectos que a otros”, “poner una perspectiva que antes no se tenía”, “centrar la mirada en otra parte del cuadro”, etc. Cuando ello ocurre la persona vislumbra posibilidades que antes era incapaz de vislumbrar.

Hace algunos días atrás una coachee me contaba lo mal que lo estaba pasando con su nuevo jefe, quien sólo se enfocaba en metas y no le daba ningún reconocimiento. Ella muy acostumbrada a recibir reconocimiento constante sufría por esta falta de atención. En su inseguridad sentía que lo importante era la valoración externa más que la valoración interna. Además, al estar pendiente de su jefe, descuidaba a su equipo de trabajo. Le pregunté. ¿Cuál va a ser el regalo que te va a dar este nuevo jefe?. Luego de mucho pensarlo, abrió los ojos y señaló algo así como “voy a tener que aprender a valorar yo misma lo bien que hago las cosas, más que depender de tanta valoración externa”. Me la encontré unos días atrás y me dijo, esta conversación me ha cambiado la vida. Ahora tengo un nivel de seguridad que antes no tenía.

Lo anterior no me ocurre a cada rato y siempre que me sucede me río de mí mismo y digo que ojalá me pasara más seguido que me dijeran que conversar conmigo le ha cambiado la vida…..cultivar la liviandad y tener cuidado con la omnipotencia y la arrogancia, tan frecuente en algunas personas.

Mi amigo y coach Marco Ortiz, en la foto, hace siempre un gesto con las manos, las pone en un ángulo y luego las abre un poco, diciendo que el coaching se enfoca en ampliar el ángulo de la mirada. En el corto plazo, en una distancia corta no se nota, pero en el largo plazo o en una distancia larga, se nota mucho el efecto de cambio de mirada.

Hacer esto es un arte, aunque el coaching se apoya en ciertas técnicas. Según Pucheau (ver post), en el caso del coaching ejecutivo estas técnicas son: 1.- Escucha, 2.- Énfasis, 3.- Preguntas, 4.- Reflejo, 5.- Retroalimentación, 6.- Interpretación, 7.- Cuento de historias o anécdotas, 8.- Modelaje y ensayo, 9.- Uso de lecturas para guía y práctica, 10.- Asignación de tareas.

Estas son técnicas de naturaleza lingüística. Desde los dominios de la emoción y de la corporalidad existen muchas más técnicas. Mi amiga Carmen Parraguez, coach también, hace unos trabajos muy lindos desde la corporalidad.

Así que la próxima vez que le digan “el coaching es puro cuento”, tal vez sea verdad.