Trabajo en equipo

Hoy me acordaba de un ejercicio que he hecho alguna vez para modelar con un grupo de trabajo las habilidades para trabajar en equipo. El ejercicio consiste en formar grupos de 5 a 6 personas y solicitarles que confeccionen un barquito de papel según un modelo presentado por el facilitador. Este barco debe ser confeccionado siguiendo un procedimiento de pasos bien definidos y específicos y se espera que un equipo de 5 a 6 personas produzca una cantidad X de barquitos luego de N minutos de trabajo. Estas instrucciones permiten reflexionar sobre gestión de procesos, gestión de calidad, metas y otros temas similares.

Como se trata de un ejercicio de liderazgo y trabajo en equipo, les doy la segunda parte de la instrucción, que consiste en que tienen que designar a un jefe del equipo y asignar a cada participante una limitación específica: un ciego, un mudo, un paralítico, un manco y un flojo. Luego cuentan con N minutos para confeccionar sus barquitos de papel según lo visto anteriormente.

Me gusta el ejercicio porque aparecen varios fenómenos interesantes relacionados con los equipos de trabajo. Generalmente antes de dar estas “limitaciones” los participantes ya se habían puesto de acuerdo en como iban a producir sus barquitos, ya fuera una producción secuencial (estilo Tayloriana) o un trabajo más artesanal. Sin embargo, cuando aparecen las restricciones tienen que rápidamente diseñar su proceso de trabajo incorporando estas limitaciones, lo que implica dar más trabajo al mudo, guiar al ciego, etc.

Es curioso que generalmente los equipos se quejan que el que menos aporta es el “flojo”, quien aparentemente no tiene más limitación que un déficit motivacional, no teniendo ninguna discapacidad evidente. Esto me hace reflexionar sobre la importancia de los estados de ánimo en el trabajo y como el entusiasmo y el sentimiento de desafío puede compensar otras carencias o como, muchas veces, personas capacitadas, calificadas, preparadas técnicamente optan por no dar lo mejor de si o no hacer su mejor aporte cuando se sienten poco valoradas en su trabajo.

Esto tiene fuerte relación con el liderazgo, como conseguir que las personas “flojas” se motiven y hagan su mejor aporte y como conseguir que cada uno con sus limitaciones haga aportes consistentes con esas limitaciones, pero que al fin y al cabo sean aportes al equipo.

Este ejercicio es una metáfora de lo que a mi modo de ver pasa en los equipos “de verdad”. No hay personas perfectas, no hay personas que las sepan todas, no hay puras estrellas en los equipos y, sin embargo, cualquier líder necesita que su equipo avance, progrese, logre buenos resultados.

Y, si uno se pone a pensar en los equipos de los que forma parte, metafóricamente, estamos llenos de ciegos, sordos, paralíticos, mancos, flojos, cada uno con sus limitaciones y sus fortalezas. Podemos frustrarnos y soñar con el equipo perfecto o compensar mutuamente las limitaciones de uno con las fortalezas del otro y viceversa.

Y, estoy convencido cada vez más que eso es lo que pasa en los equipos que lo hacen bien, no esperan la llegada de una estrella, sino que cada uno se apoya en sus fortalezas al servicio del equipo y compensa sus limitaciones con estas fortalezas de los demás.

Este tema no es nuevo en la literatura. Me acuerdo del libro de  Bono de los seis sombreros para pensar o de los modelos de eneagrama o el MBTI que he citado en algún otro articulo.

Si hago una metáfora futbolística, a veces los equipos tienen estrellas, como Barcelona tiene a Messi, pero no podemos depender sólo de las estrellas, las que también tienen sus días malos o que, cuando les cambia el equipo, no lucen como estrellas. O que, lo que es peor, a veces tienen un estilo mercenario y sólo trabajan para si, no para el equipo. Creo que, muchas veces, es mejor tener un equipo bien coordinado y bien motivado que tener estrellas solitarias.

Me pregunto cual es el rol del liderazgo en este contexto y tengo varias ideas:

1° conocer a su gente a cargo, cuales son sus fortalezas y debilidades, sus luces y sus sombras.

2° trabajar para que las personas den lo mejor de si, con sus debilidades.

3° desarrollar la confianza al interior del equipo, que cada uno puede poner sus fortalezas al servicio del equipo y que sus debilidades pueden ser aportes también.

4° conocer sus propias fortalezas y debilidades y dejar la arrogancia a un lado, de creer que esas debilidades son invisibles para el resto. De hecho suelen ser muy visibles, sólo que las personas no las comentan delante de él por el fenómeno del “emperador desnudo”.

Este trabajo es lento, se construye poco a poco, pero sus consecuencia son importantes en el tiempo.

El otro día salía de una reunión en el equipo que trabajo y a uno de ellos se le salió un garabato. Lo que en otro equipo podría haber sido materia de molestia, aquí fue motivo de risa y genuina alegría. Que bonito cuando eso ocurre y sentimos que formamos parte de un equipo motivado, que, siguiendo la metáfora con que inicié este artículo, hace barquitos, cumple con los estándares, cada uno aporta pese a sus debilidades y además lo pasamos bien trabajando.

Que tengo que aprender aqui: aprendizaje adaptativo.

Hace algunos días atrás tuve que cambiar mi celular y ahora tengo celular nuevo, lo que me ha obligado a reinstalar programas a sincronizar directorios de correos y otras operaciones. Sin embargo este cambio me ha desafiado a realizar numerosos aprendizajes, desde dejar el teclado qwerty de la antigua blackberry a la pantalla touch hasta el uso de nuevos programas que en el antiguo teléfono no tenia.

El fin de semana pasado tomaba un café con un viejo y querido amigo, que me contaba de la separación matrimonial que está viviendo, que lo ha conectado con muchos dolores emocionales, pero que también le está significando grandes aprendizajes, desde aprendizajes cotidianos como hacer tareas domesticas que ya no hacía hasta aprendizajes más profundos como negociar acuerdos, comprender sus emociones, lidiar con el sentimiento de soledad, etc.

Ayer hablaba con una supervisora de primera línea, quien tiene un grupo de trabajo muy bueno, sin embargo, tiene una persona a cargo con quien le cuesta trabajar, con quien las instrucciones que le da a los demás no funcionan, con quien requiere “aprender” un estilo distinto de liderazgo y supervisión para poder supervisar a esta persona exitosamente.

Cito todas estas situaciones, que tienen en común la necesidad de aprender y que me han hecho reflexionar en lo cotidiano que es el fenómeno del aprendizaje, tanto en la vida personal, en las relaciones interpersonales como en la vida propia de las organizaciones.

Jung distinguía el fenómeno de la sincronicidad, eventos que ocurren juntos sin tener una relación causal, cayó en mis manos el libro de Heifetz “Liderazgo sin límites” donde habla precisamente del fenómeno del liderazgo y el aprendizaje.

Dice Heifetz que todas las personas, comunidades y organizaciones enfrentan desafíos, situaciones nuevas o situaciones que rompen con la habitualidad. Estas son situaciones que siempre obligan a dar una respuesta. Y, es bien interesante la distinción que hace Heifetz, ya que distingue entre desafíos técnicos y desafíos adaptativos.

Los desafíos técnicos son situaciones que se pueden resolver con el acervo de conocimientos acumulados, para las cuales se puede aplicar una suerte de receta, siga los pasos 1 2 y 3 y el problema se resuelve. En este dominio se necesitan expertos que nos digan que es lo que hay que hacer. Y, generalmente, siguiendo las instrucciones del experto los problemas se resuelven.

Sin embargo, señala Heifetz hay desafíos que tienen otras características, son situaciones en las cuales se ponen en juego nuestros valores, que implican cambios de hábitos, cambios de costumbres, cambios de paradigmas, en que en definitiva, lo que tenemos que hacer es aprender a vivir de un modo distinto.

Estos desafíos adaptativos implican que quien se ve enfrentado a ellos tiene que cambiar, hacer las cosas de otro modo, mirar el mundo de otra manera, realizar prácticas que antes no realizaba, vivir distinto. Son difíciles de llevar a cabo y son difíciles de liderar, pues quien está a cargo no puede actuar como experto diciendo lo que hay que hacer, sino que tiene que mostrar el desafío, subir la temperatura, desafiar a las personas a aprender y en el intertanto evitar convertirse en el chivo expiatorio del grupo, en personalizar el problema en él.

Desde una perspectiva organizacional varios autores se han hecho cargo de este tema, y al respecto es interesante el trabajo de Chris Argyris, de Peter Senge, Arie de Geus, etc. Como el desafío organizacional más importante de la actualidad es aprender y aprender rápido, so riesgo de quedarse pegado en prácticas, paradigmas y modos de actuar que se ven superados por otras organizaciones o simplemente por los tiempos.

Vuelvo a los casos que comentaba al principio: aprender a usar un nuevo celular tiene fuertes elementos técnicos y mi hijo es un experto que me enseña. Aprender a bien separarse es un desafío de índole más adaptativo, que implica aprender a vivir de un modo distinto, aprendizaje que nadie puede hacer por mi amigo. Y, liderar a alguien difícil, desafío adaptativo, que supone probar otras maneras de conversar, de dar instrucciones, de preguntar, de apoyar, de retroalimentar, de reconocer, de contener.

El trabajo del coach es precisamente ayudar a las personas a determinar que desafío enfrentan y que aspectos de aprendizaje técnico o adaptativo tienen que hacer. Me acuerdo de alguna pregunta que me ha hecho un coach amigo: ¿y qué tienes que aprender aqui?.

Dicen que nunca se deja de aprender, nada más cierto.