Alegria y buen humor en el trabajo

             Me correspondió trabajar varios años en un equipo laboral que integraba de manera muy adecuada la efectividad en las tareas, logrando todas sus metas relevantes, y un muy buen clima de trabajo, caracterizado por mucho buen humor.

            Hace un tiempo atrás este equipo se disolvió, ya que algunos de sus miembros tuvieron que partir a nuevas tareas dentro de la organización, sin embargo recuerdo de manera patente el comentario que hizo uno de ellos antes de irse, dijo algo así como “parece tan natural y cómodo trabajar en un equipo alegre, sin embargo no es la experiencia más habitual de las personas en el trabajo” y agregó “que difícil es construir ese estado de animo y mantenerlo en el tiempo”.

            Esta experiencia y los comentarios a los que aludo me han hecho reflexionar sobre el fenómeno del humor y la alegría en el contexto laboral.

            Todas las organizaciones y todos los equipos de trabajo se desenvuelven en un contexto emocional, el que es dinámico y cambiante en el tiempo y que puede ser, de un modo simple, calificado como positivo o negativo. Siguiendo a Echeverría, es positivo cuando predispone a apertura de posibilidades y negativo cuando predispone al cierre de posibilidades.

            El contexto emocional no sólo tiene que ver con la vivencia interna y personal que cada uno tiene, sino que tiene que ver también con la predisposición para la acción presente en los equipos, lo que a su vez, al ser colectivo implica resultados organizacionales.

            El comportamiento del jefe directo es muy relevante en la conformación del estado emocional del equipo. No digo que sea el único factor relevante, ya que se pueden distinguir varios más (entre ellos aspectos contingentes relacionados con la tarea y aspectos propios de la cultura organizacional), sin embargo el jefe directo tiene una incidencia altamente relevante en este factor al contagiar su buen o mal humor a su equipo, al estimularlo o castigarlo o al promover el humor sano v/s un humor negativo.

            El estado emocional de las personas y de los equipos es primario, no surge de un proceso racional y calculado. Un observador “huele” el estado emocional de los equipos y puede formarse de manera rápida y muy certera de una idea respecto de cómo está el clima de ese equipo de trabajo, de cómo está la conexión entre las personas. A veces el observador externo se le dificulta ponerle palabras a lo que huele pero lo siente corporalmente.

            La alegría es un estado emocional fácilmente identificable, ya que tiene varias características fisiológicas identificables (ver las contribuciones del Alba Emoting de Susana Bloch). En el caso de los equipos de trabajo, la alegría se traduce en un humor característico, en un buen humor envidiable por aquellos que trabajan en condiciones de temor, inseguridad, descalificaciones u otra emocionalidad negativa.

            Hay un humor que es confuso, que no revela buen clima ni conectividad, que es el humor cáustico, irónico, burlesco, que muchas veces refleja juegos de poder y descalificación, donde las personas se sienten abusadas, atropelladas y genera mucho resentimiento. Lo he observado en algunos equipos y las personas lo viven como algo negativo.

            Cuando hay buen humor suele haber chistes o bromas, aunque no necesariamente. Si hay bromas estas son límpidas, bien intencionadas, estimulantes de la risa fresca.

            A veces los chistes no reflejan buen humor, sino todo lo contrario. A mi entender esos son los chistes en que alguien con poder se ríe de alguna cualidad negativa de algún miembro del equipo (y este se resiente al no tener posibilidad de rebatir la broma). También hay que distinguir aquellos chistes que reflejan miedo, en que alguien lanza una broma para distender el ambiente. En este último caso la emocionalidad importante es el miedo y el chiste sólo rompe por algunos instantes esa condición para luego volver a la misma situación.

            Hay una falacia en muchos directivos, que trabajar con alegría es incompatible con el trabajo bien hecho, con cumplir metas. Estoy convencido que eso es un error profundo. Muchas veces las metas se logran igual y además las personas trabajan con entusiasmo. Cuando falta humor y se instala la desconfianza las personas cumplen sus tareas lo justo y necesario, cuando existe humor y alegría, están dispuestas a hacer más allá de las tareas inmediatas, y esto es lo que muchos líderes necesitan para que sus equipos logren sus tares y brillen en la organización.

            Encontré estas palabras de Boyatzis en un blog, las que copio (ver http://emprendedoresnews.com/tips/gurues/la-importancia-de-la-risa-en-el-trabajo.html), pues me parecen preclaras. “La risa es el termómetro más fiel para medir la temperatura emocional de un grupo de trabajo y proporciona una medida inequívoca del grado de conexión que existe entre los corazones y las mentes de los implicados. Desde una perspectiva neurológica la risa es la distancia más corta entre dos personas, porque sintoniza de inmediato sus sistemas límbicos. Pero por favor, esto no tiene nada que ver con los chistes; según una investigación que se llevó a cabo sobre unos 1.200 episodios de esta índole, la risa suele ser la respuesta amistosa a un comentario corriente que nada tiene que ver con las frases ingeniosas”

            No me cabe la menor duda que en el futuro, en los programas de capacitación para directivos y supervisores se incorporarán estas materias, como mantener un buen clima emocional?, como conseguir que los equipos se desenvuelvan con alegría?, como identificar chistes y humor negativo y neutralizarlo.

           

algunas notas sobre consultoría

En general la consultoría organizacional surge cuando un cliente tiene un problema, una necesidad, una dificultad, una inquietud en algún dominio y requiere que un experto le ayude a mirar o a hacerse cargo de dicho problema. En el ámbito de las organizaciones se acepta cada vez más que un Gerente o alto directivo pueda pedir ayuda a expertos de distinta naturaleza para hacerse cargo de temas que no tiene manejo o no tiene los recursos para resolverlo.

Hay muchos tipos de consultoría dependiendo de que ámbito organizacional el cliente requiera ayuda. Se buscan consultores externos cuando dentro de la misma organización no existe el recurso humano calificado para otorgar la solución requerida. Cuando la consultoría es interna, dentro de la organización existen personas preparadas en la materia propia de la consultoría y este personal de staff está disponible para sus clientes internos.

Muchas veces el cliente tiene un malestar y no tiene claro que lo inquieta y parte de la misma consultoría es especificar mejor el problema o los términos del mismo, a fin de proponer alternativas para enfrentarlos.

En algunos casos el consultor tiene las competencias técnicas para hacerse cargo de la solución o puede proponer a otro experto que se haga cargo. Esto sigue el modelo clásico diagnostico – tratamiento. El consultor puede hacer el diagnostico y el tratamiento o solo el diagnostico y otro el tratamiento.

Muchas veces, al igual que la terapia, la consultoría no ofrece una solución, sino que una reinterpretación del problema, lo que algunos llaman “disolver” el problema.

La consultoría también surge cuando un consultor, experto en algo, con una cartera de modelos - herramientas – soluciones – propuestas, le ofrece a un cliente sus servicios y el cliente considera que dicha oferta tiene valor para él, en términos que le permitirá resolver un problema, aprovechar una oportunidad, aprender, etc. Muchas veces el cliente no sabe lo que necesita y al recibir una oferta de un consultor preparado descubre que es justamente lo que necesita para mejorar un resultado o salir de una dificultad.

Generalmente el consultor presta sus servicios de manera externa, se integra a la organización por un tiempo, interactúa con el cliente, otras personas designadas por este, informantes calificados, etc. y luego deja la organización. En su proceso de interacción con la organización no forma parte de la línea sino que es personal de staff, asesor, le reporta al cliente. Hay un autor que titula su libro de consultoría como “Estar de Paso”, en alusión precisamente a esta condición.

El cliente debe tener poder. Eso significa que en su ámbito de acción, el cliente da instrucciones – directrices para que las personas con las que va a trabajar el consultor le entreguen información, interactúen con él, le den espacio, le otorguen recursos. Es fundamental que el cliente tenga poder, ya que si no lo tiene cualquier acción de consultoría tiene pocas probabilidades de éxito.

En muchas ocasiones el consultor no interactúa directamente con el cliente, este sólo contrata sus servicios y el consultor interactúa con un usuario de la consultoría, alguien que está en otro lugar de la organización, que le reporta al cliente y que, con acuerdo o sin él, tiene que trabajar con el consultor en un proyecto determinado. Esta distinción entre cliente y usuario es fundamental, ya que no siempre se trabaja directamente con el cliente.

Un elemento fundamental de la relación consultor – cliente es la confianza. El cliente confía que el consultor puede ayudarlo en el dominio que el consultor es experto (dominio de la competencia). El cliente confía que el consultor será leal y honesto al darle acceso a recursos, personas e información importante (dominio de la honestidad). El cliente confía en que el consultor cumplirá los compromisos adquiridos en cuanto a realizar una intervención o entregar algún tipo de informe. La confianza se construye en una relación personal consultor – cliente. Si la confianza es baja, tal como dije respecto del poder, la consultoría tiene mal pronóstico.

El cliente tiene algunas ambivalencias frente al consultor. Duda cuanta información entregarle, duda cuanto control traspasarle, duda declararse vulnerable. A los ejecutivos les pagan por resolver problemas y tener control y pedir ayuda puede ser contradictorio con eso. Por eso el consultor debe estar preparado para afrontar estos temas en la conversación con el cliente.

El consultor tiene dos dominios de habilidades.

- Técnicas, es experto en algún ámbito. (experto significa que tiene distinciones en algún campo que le permite ofrecer alternativas de acción que el cliente no visualiza)(como experto también tiene modelos, paradigmas, interpretaciones explicitas distintas del sentido común con que cualquier persona se enfrenta a lo que podría distinguir como un problema) (agrego también que como experto cuenta con un “arsenal” de técnicas de acción especificables y tiene una teoría respecto de porque esa acción resuelve ese problema).

- interpersonales o habilidades sociales, que le permiten interactuar con mayor facilidad y simpatía con los integrantes de la organización, aunque apoyándose (indirectamente) en el poder del cliente.

El consultor no es especialista en el negocio del cliente, no siempre lo conoce con profundidad ni entiende sus pormenores, es especialista en su dominio de experticia. Esto es lo que tiene valor para el cliente. Puede ocurrir no obstante que el consultor necesite aprender mejor y con más profundidad el negocio del cliente para hacer una intervención más valiosa, más duradera, mejor enfocada, más precisa o puede no ser necesario dependiendo del ámbito de la consultoría.

Generalmente, el consultor cierra el proyecto de consultoría, efectuando algunas acciones, tales como entregar un informe y espera recibir la conformidad del cliente para cerrar el círculo y se desliga de la organización. Puede ocurrir que lo vuelvan a llamar o puede ocurrir que lo recomienden con otros clientes.