Algunas reflexiones sobre liderazgo y clima organizacional

Yo no sé si alguien duda en la actualidad que las organizaciones, públicas o privadas, existen como una forma de producir determinados bienes o servicios que requiere la comunidad para su bienestar. Por eso que es de suma importancia hacerlo de manera muy eficaz (cumplir esos objetivos) y eficiente (hacer un buen uso de los recursos involucrados). ¿Cómo hacer lo anterior entonces compatible con la existencia de un buen clima organizacional, donde las personas se sientan satisfechas de su trabajo y sientan que hacen un aporte a la organización?. Yo he visto dos perspectivas extremas de solución a este problema.

Para algunos la pregunta es irrelevante, lo crucial es la eficacia y la eficiencia y si hay mal clima, la gente está insatisfecha, el estado emocional de las personas es negativo, bueno, que valoren que tienen trabajo, que buscar buenas relaciones personales está bien para la familia pero no para el trabajo o algún discurso parecido. Una variante de esta posición es la de aquellos que sostienen que si la organización se preocupa mucho del clima incluso puede afectar su eficiencia productiva, por lo que ni siquiera hablan del punto.

En otros casos, he escuchado personas que se van al otro extremo y minimizan el problema productivo en las organizaciones, centrándose en que lo único importante son las personas, escucharlas, comprenderles, apoyarlas y si no hacen una contribución a la organización, bueno, eso es secundario, basta con quererlas y ya está justificada su inclusión. He visto que esta suele ser la posición de muchos que conocen poco de negocios o del quehacer productivo propio de la empresa.

¿Cómo construir una visión más equilibrada del tema?, ¿como poner preocupación por el clima organizacional sin descuidar la productividad?, En definitiva, en un contexto en que está clara la importancia de la eficacia y efectividad, ¿como cuidar el clima, para que precisamente no dañe la eficacia y efectividad organizacional?

Hay un viejo autor en el campo de la motivación, Herzberg, que distingue entre variables higiénicas y variables motivadoras. Las primeras se relacionan con aquello que es externo al trabajo, que cuando está presente provoca una reducción de la  insatisfacción, pero que no tiene efecto motivacional. Las segunda son aquellas variables que se relacionan con la satisfacción, que cuando están presentes provocan satisfacción. Dicho de otro modo, unos reductores de la insatisfacción, otros aumentadores de la satisfacción.

Considero que el clima se comporta como una variable higiénica. Cuando el clima organizacional es bueno, positivo, las personas se sienten contentas, tranquilas, trabajan con entusiasmo pero no es particularmente generador de satisfacción. En cambio cuando el clima laboral está deficiente, cuando se instala el desánimo, el desaliento, la resignación, el resentimiento, el miedo, las personas se sienten insatisfechas. Cuando hay buen clima, el clima no es tema. Cuando hay mal clima, el clima es tema.

En las organizaciones se hacen extensos estudios de clima organizacional, que mide en escalas la percepción de las personas respecto de múltiples variables, tales como infraestructura, liderazgo, conflicto, remuneraciones, etc. Es una manera sistemática y científica de verlo que también tiene valor. Sin embargo, en lo cotidiano, el clima es emocional, el buen o mal clima se huele, se respira. Por ello, propongo verlo como el estado emocional de un equipo o una organización, que lo predispone a actuar o comportarse de un modo determinado.

Echeverría hace una distinción entre emociones y estados de ánimo. Los primeros son de corta duración, los segundos de mayor duración. En el caso de las emociones se pueden conectar con sucesos con los que están relacionadas. En el caso de los estados de ánimo no se pueden conectar con sucesos específicos, operan en el trasfondo. Tanto emociones como estados de ánimo colorean el mundo y llevan a interpretar los sucesos de manera acorde a esos estados emocionales.

Las emociones y estados de ánimo pueden ser positivos o negativos, dependiendo si predisponen a abrir o cerrar posibilidades. ¿Cuán frecuentes son las emociones de miedo en los equipos que predisponen a esconderse, a ocultar información, a protegerse?. ¿Cuan frecuentes son los estados de ánimo de resignación que imposibilitan el cambio? ¿O los estados de resentimiento, de venganza postergada frente a lo que las personas sienten como injusticia o maltrato?.    

Creo que mirado así tiene fuerte conexión con el liderazgo en las organizaciones. No digo que esta sea la única variable, pero estoy convencido de que el estilo de liderazgo, más flexible, más participativo, más escuchador, más conversacional, incide fuertemente en el clima organizacional, por la vía que las personas interpretan que este tipo de liderazgo es más contenedor y más comprometido con su desarrollo.             

Boyatzis y Goleman señalan que una de las competencias fundamentales de los líderes es la inteligencia emocional, la que se puede descomponer, entre otras en: identificar sus propias emociones y las de los demás, graduar su expresión, manejar la frustración, saber escuchar, etc.               

Entonces, hacer algo para que el clima laboral mejore en un equipo de trabajo tiene mucho de sentido común, aunque no es sólo sentido común. Yo he visto tres prácticas bien intencionadas que no sólo no mejoran el clima sino que pueden hasta empeorarlo.              

Una es la práctica de hacer fiestas o asados, en el entendido que si celebramos y hacemos fiesta es incompatible con mal clima. Muchas veces ocurre en estas actividades que alguien se toma un minuto de confianza y le dice al jefe o a un compañero lo que no debe decir y sufre las consecuencias de develar lo que no debía decir en público. O suele ocurrir que las personas participan por cumplir, para que el jefe no se enoje, lo que refuerza malos elementos emocionales y una sensación de hipocresía, de participar para no sufrir eventuales consecuencias negativas.                

La otra es hacer “cara a cara” como los realitys. Si el clima está mal, juntémonos y digámonos las cosas de frente. He visto que en esta práctica muchas veces se incrementan los resentimientos, ya que una persona puede recibir juicios que estima injustos, infundados, malintencionados y las reacciones pueden ser desde llorar, hasta avergonzarse, pasando por no decir nada y resistir estoicamente el juego.   Sin embargo, adopte la actitud que adopte las consecuencias posteriores no suelen ser las mejores para el equipo o la organización.               

La tercera práctica que he observado es hacer cursos para mejorar el clima. El razonamiento es que si el equipo tiene mal clima podrá resolverlo con un curso que le enseñe al equipo como manejarlo. El problema que veo con esto es que quedan como hechos anecdóticos, la gente va al curso, se entretiene pero vuelve a trabajar y todo sigue igual, sobre todo si los jefes no asisten a esos cursos. En mi opinión el curso que tiene mejor valor es el que trabaja con los supervisores y directivos en el desarrollo de mayor competencia emocional o manejo de conflictos o habilidades directivas.               

Hablo cotidianamente con tanta gente que sufre en sus trabajos, que siente que está instalado el miedo, que desconfía de los demás, que se siente insatisfecha, que quiere cambiarse de trabajo, que está resentida por la injusticia o resignada a cuidar la pega porque la necesita, que creo que hacer algo por cuidar el clima en nuestros lugares de trabajo es una inversión imprescindible en cualquier organización moderna y una habilidad crucial para cualquier gerente, jefe o directivo.

 

La (mal-ben dición de los blackberry

   

Los fines de semana le doy poca atención al celular pero me llamó la atención el sábado o domingo que el blackberry no estaba recibiendo correos ni se podía conectar a Internet. El lunes desperté y de nuevo, imposible establecer conexión, luego supe por otras redes que el sistema se había caído en EEUU o Canadá y que no se cuantos millones estábamos en las mismas, lo que a esta altura es historia conocida supongo por todos.

En el lugar que trabajo les cambiaron los celulares a los directivos y les entregaron un blackberry, con un plan empresa, que supongo incluye algunos minutos y conexión permanente a correo electrónico e internet. Estuve en una jornada de trabajo de viernes en la tarde y sábado en la mañana y el tema de conversación incluía como se usan los aparatitos, como se configuran, que utilidades tienen, que otros programas se pueden bajar, etc.

 Desde que compre mi primer blackberry hace ya varios años, soy de los que lo primero que hace en la mañana al despertar es prenderlo y revisar los correos que me han llegado en la noche, conectarme a Internet y mirar, en ese orden, emol.com, facebook.com, cooperativa.cl, df.cl, a veces lun.com y revisar twiter. Lo mismo hago en la noche, antes de dormirme, además de las ya citadas, suelo mirar lanacion.com.ar; europapress.com y elmundo.es. Durante el día, estoy trabajando y cuando se prende la luz roja miro rápidamente el correo y cuando estoy con algún tiempo libre, que no es mucho, reviso diarios, el banco, facebook, etc. Cuando ando de viaje utilizo la opción del chateo por el mismo blackberry.

 Hace varios años atrás estaba en una conversación con alguien y tuvo un minuto de confianza donde me comentó que le resultaba muy difícil conversar conmigo si mientras hablábamos yo estaba pendiente del blackberry. Le encontré toda la razón, pues siendo empático que desagradable es estar conversando con otra persona que pone cara de escuchar pero que está atenta a otra cosa, ya sea mirando si se prende la luz del aparato o, peor aun, lee correos o responde apretando teclas o pantallas.

Yo se que puede haber alguna discusión teórica si los seres humanos podemos hacer dos o mas cosas a la vez, yo creo que es difícil tener la atención puesta en dos cosas, pues no haremos las dos bien y, mas bien creo que hay atención secuencial, pongo la atención en una cosa y luego en la otra.

A partir de estas experiencias me pregunto si se puede elaborar una suerte de código de conducta organizacional para darle mejor uso al blackberry o a los celulares en general, si se puede poner encima de la mesa, en un equipo de trabajo, el llegar a acuerdos respecto de cómo usarlo para que las entrevistas o reuniones no pierdan efectividad y no sintamos algunos que otros son maleducados o descorteses mientras el que tiene esa conducta juzga que está haciendo algo completamente correcto.

 Hace unos días atrás leía en el diario un autor que hablaba de esto y le ponía nombre, la presencia ausente. Me gustó el término porque alude a un sentimiento que fue el que me trasmitió la persona que se quejo de mí; estar de cuerpo presente pero estar con la cabeza en otro lado.

Soy de los que valora enormemente la tecnología y como esta nos facilita la coordinación entre las personas, como hace que estemos mejor comunicados y ampliemos nuestro dominio de posibilidades.

Me gusta la relación que existe entre tecnología y aprendizaje, como los cambios tecnológicos nos desafían permanentemente a aprender, a cambiar viejos hábitos, a hacer algo por primera vez, a valorar la creatividad que alguien ha tenido para inventar algo nuevo, a sentirnos como niños con juguete nuevo.

 A nivel de los equipos de trabajo propongo que se converse del tema y se llegue a acuerdos de prácticas. Algunas que se me ocurren:

                - poner los blackberry en modo vibrar o silencio si se entra a una entrevista importante o reunión.

                - responder sólo los correos urgentes.

                - pedirle permiso al interlocutor para contestar una llamada o salir de la reunión.

                - etc.

Creo que hay mucho que inventar y ponerse de acuerdo para que estas tecnologías nos faciliten la vida organizacional y no nos creen problemas de interrelaciones.
          

competencias directivas

Hace unos días atrás hablé con una persona que la acaban de nombrar jefe en la organización. Es un excelente profesional y creo que, desde esa perspectiva, el nombramiento es ajustado. Trataba de explicarle que, de ahora en adelante, adquieren importancia otros elementos en su trabajo, elementos que son nuevos y donde tendrá que hacer un importante aprendizaje para tener éxito.

No se si me entendió claramente y me puse a escribir estas reflexiones.

Tradicionalmente se pensaba y, de hecho se sigue pensando fuertemente en ello, que los determinantes del buen desempeño en el trabajo eran las calificaciones escolares (de la educación media o de la educación superior) o los diplomas que se tenían.

Es cierto que las notas escolares o universitarias alguna correlación deberían tener con el desempeño laboral, sin embargo no es tan clara dicha asociación, pues está lleno de evidencia de sentido común, que en un curso, los alumnos con mejores notas no siempre son los más exitosos en el trabajo o, por el contrario, alumnos que tienen notas más bien mediocres luego se destacan en su ejercicio laboral.

Estas intuiciones las plasmó Mc Clelland en su trabajo sobre competencias, donde demuestra que existe poca correlación entre notas y desempeño y entre tests psicológicos y desempeño. Mc Clelland populariza el concepto de competencia.

Concepto de competencias:

Hay varias definiciones del concepto de competencia y, me parece, se concentran en dos elementos: como atributos o características subyacentes o como movilización de esos atributos.

(1) la definición de Boyatzis.

“Las Características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo"

Boyatzis se concentra en las características que generan un comportamiento en el puesto de trabajo que puede juzgarse como exitoso.

Estas características subyacentes están referidas a conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad, motivación, actitudes, autoconcepto, etc.

(2) la definición de Le Boterf.

“Un saber actuar, es decir un saber integrar, movilizar y transferir un conjunto de recursos (conocimientos, saberes, aptitudes, razonamientos, etc.) en un contexto dado para enfrentar diferentes problemas o para realizar una tarea”.    

Le Boterf acentúa la integración de los recursos, no es sólo acumular conocimientos o habilidades, es saber movilizarlos en una situación concreta.

Integrando ambas definiciones se puede concluir que la competencia se caracteriza por un conjunto de elementos subyacentes que deben ser movilizados en un contexto determinado, en este caso, en el contexto laboral.

Competencias – Educación – Trabajo:

Hay un isomorfismo entre lo que requiere un trabajo y lo que se aprende en la educación:

Cualquier trabajo tiene dos componentes centrales: tareas y relaciones. En cualquier trabajo se realizan determinadas actividades de resolución de problemas y, en todo trabajo se sostienen relaciones con otras personas, ya sean clientes, proveedores, colegas, jefes, etc.

De igual modo, lo que se aprende en la educación se relaciona con habilidades técnicas referidas a conocimientos de oficios o profesiones y habilidades sociales o conductuales.

Siguiendo el lenguaje de las competencias, las primeras se llamarán competencias técnicas y las segundas competencias conductuales o genéricas.

Competencias técnicas y genéricas:

Competencias técnicas:

Estas están referidas a los conocimientos o habilidades relacionadas con un oficio o profesión. Pueden incluir destrezas procedimentales (como se hacen las cosas) o destrezas de resolución de problemas (como hacer diagnósticos o distinguir problemas). Se aprenden en contextos formales (estudiándolas), cambian con cierta rapidez y se pueden volver obsoletas si la persona no recicla estas competencias. Se pueden establecer niveles de competencia (la distinción entre junior o senior por ejemplo). Sveiby habla de este dominio como el dominio de los expertos.

Competencias genéricas o transversales:

Este concepto aparece en la literatura con varios nombres: competencias conductuales, habilidades sociales, etc.

Estamos hablando de capacidades generales que son útiles en muchas situaciones de trabajo y que tienen que ver con desenvolverse adaptativamente, por lo que implican habilidades comunicativas, sociales, emocionales.

Estas competencias se aprenden en contextos sociales como la familia, el colegio o la Universidad, no siempre al interior de la sala de clases, sino que en la interacción social que ocurre en esos sitios.

Competencias directivas:

Tradicionalmente, las personas ascienden en la jerarquía organizacional por las competencias técnicas, el mejor profesor es nombrado Director, el mejor médico es nombrado Director del Hospital, el mejor vendedor es nombrado supervisor de ventas y así en cualquier organización.

Sin embargo, cuando se accede a cargos de gerenciales, de supervisión o de jefatura las competencias transversales se vuelven más importantes ya que el trabajo empieza a implicar conversar con otros, resolver conflictos, tomar decisiones, mostrar manejo emocional, autocontrol, liderazgo, etc.

Incluso puede pensarse que al estar en cargos directivos muchas de las competencias técnicas se vuelven obsoletas por falta de uso, el cirujano deja de operar, el profesor de hacer clases, el vendedor de vender.

Esto no significa que dejen de ser valiosas, pues para dialogar con los colaboradores sigue siendo importante tener nociones técnicas, sin embargo, pierden valor, al estar el trabajo enfocado en otras acciones como decidir, pensar estratégicamente, manejar conflictos, escuchar, etc.

Hay autores que buscan determinar cuales son las competencias directivas críticas, me gusta la idea que propone Kotter, se trata de trabajo conversacional. Quienes dirigen a otros están casi permanentemente conversando, con clientes, con proveedores, con colegas, con empleados, con gente de adentro y de afuera de la organización. Estas conversaciones pueden ser de corta o larga duración, más o menos profundas, pero conversan todo el día y así resuelven conflictos, construyen relaciones, inspiran valores, escuchan problemas, toman decisiones, etc.

Cuando hablaba con el jefe que me inspiró estas líneas le decía que era importante aprender a mirar las competencias transversales y reflexionar que aquí hay un espacio de aprendizaje enorme, que tenga cuidado con la arrogancia de creer que porque sabe mucho de una temática técnica sabe dirigir personas, resolver conflictos, tomar decisiones, contener emociones, retroalimentar el desempeño y otras cosas más.

Está lleno de experiencias de buenos médicos que son malos directores de hospital, buenos profesores que se pierden como directores de colegio, excelentes vendedores que fracasan como supervisores y muchos ejemplos más. Y, a mi modo de ver, la explicación de ello es que no saben, nadie les dijo, que para hacer bien el trabajo directivo necesitan usar y desarrollar otras competencias y, si carecen de ellas, hacer un esfuerzo por aprenderlas. 

  

El valor de la confianza en las organizaciones

El valor de la confianza en el contexto organizacional.

Este sábado hacia clases en el Diplomado de gestión en la Universidad Católica del Norte y hablando del modelo desarrollado por Peter Senge en La Quinta Disciplina, una alumna señaló algo respecto de su jefa que me llamó la atención.

Peter Senge participa de una tradición que viene de Argyris, de Arie de Geus y de otros autores, quienes posicionan al aprendizaje como una característica esencial de las organizaciones inteligentes, característica que les permite hacer frente a un entorno cambiante de una mejor manera y, a partir de eso, poder ir cambiando para adaptarse, sobrevivir y desarrollarse.

Senge señala que las organizaciones abiertas al aprendizaje desarrollan cinco disciplinas fundamentales y usa el término disciplina con dos acepciones: en el sentido de un cúmulo de conocimientos y prácticas y en el sentido de dedicación, esfuerzo, concentración. Las cinco disciplinas son: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo.

Mi alumna dijo que en su equipo de trabajo nadie confiaba en la jefa, se refería a la confianza en el contexto de esta última disciplina del aprendizaje en equipo, ¿cómo puede un equipo trabajar bien si la confianza es baja? Si usáramos algo así como un “confianzometro” para medir el nivel de confianza entre los integrantes de un equipo, ¿cuál sería el nivel de la confianza en el equipo que me desempeño?. ¿Muy alto, alto, mediano, bajo, muy bajo, como las encuestas?

Otro alumno se me adelantó con otra reflexión. Si la confianza es tan fundamental en el desempeño de un equipo, ¿por que suele incluírsela dentro de las competencias blandas? , ¿no será acaso una competencia dura?, y, en el caso de los líderes, ¿la capacidad de crearla, generarla, incrementarla, no será una capacidad central y fundamental?

Estoy de acuerdo con eso, en organizaciones que cada vez se caracterizan mas por dinámicas conversacionales, la confianza es un activo intangible y fundamental. Y fundamental en varios niveles: en las relaciones con los clientes, en las relaciones con los empleados, en las relaciones jefe – colaborador.

En la semana tuve otra experiencia, que me hizo reflexionar respecto de la confianza, esta vez en el dominio de la relación empresa – cliente. Venia regresando de Antofagasta a La Serena y pedí un transfer el día anterior que me pasara a buscar al hotel para ir al aeropuerto. Llame al transfer Emanuel y a la hora acordada el transfer nunca llegó. Llamé varias veces al teléfono de la empresa y no me contestaron, finalmente llamé a un taxi, quien me fue a buscar sobre la hora y llegue a abordar al avión, casi a punto de no poder viajar. Más allá de la molestia emocional propia por la situación mi juicio respecto a la confianza con esa empresa es muy negativo. Se comprometieron a irme a buscar y no cumplieron, no me dieron una explicación y no fueron capaces de reparar el daño que me habían hecho. No los voy a llamar nunca más, no los voy a recomendar por ningún motivo y si tengo oportunidad de verlos en el aeropuerto cuando vaya nuevamente les cobraré que no confío en ellos.

¿Que es la confianza?:

Me gusta mucho la distinción que hace Rafael Echeverría respecto de la confianza. Usamos la misma palabra para tres fenómenos distintos: la honestidad, la competencia y la responsabilidad. Voy a seguir a Echeverría para mostrar las tres distinciones.

La honestidad se refiere a la coherencia que escucho entre las conversaciones privada y pública de mi interlocutor o a dos conversaciones públicas. Si interpreto que dice algo en su mente y dice lo mismo de la boca para afuera o que dice algo a un interlocutor y dice lo mismo a otro interlocutor confío. Juzgo que es honesto. Por el contrario sí creo que hay incoherencia desconfío.

La competencia se refiere a que la persona tenga los conocimientos o la habilidad para hacer aquello que dice que puede hacer. Si juzgo que la persona es competente confío. Y, al contrario si juzgo que es incompetente, desconfío.

La tercera dimensión es la responsabilidad. Cuando alguien hace un compromiso esperamos que lo cumpla y si esto ocurre se acrecienta la confianza. Por el contrario si la persona no cumple, desconfiamos.

Vuelta al inicio:

Mis alumnos algo han aprendido en estos meses de Diplomado, las competencias técnicas tienen un valor central en cualquier profesión o actividad laboral. Sin embargo, cuando nos adentramos en los dominios de las relaciones interpersonales, en el dominio de la dirección de recursos humanos o en el liderazgo, hay otras competencias que se vuelven cruciales.

Y la confianza es una de ellas.

Probablemente el equipo de mi alumna necesita desarrollar mayormente la confianza como honestidad, comenzar a sostener conversaciones donde puedan decirse las cosas y no tener dobles discursos.

La empresa de transfer que conté en mi propio ejemplo necesita desarrollar mayor responsabilidad, cumplir los compromisos que adquiere con sus clientes.

Referencias:

Peter Senge, La Quinta Disciplina.

Rafael Echeverría, La Empresa Emergente.