Trabajo y Amistad

En mi trabajo como consultor de recursos humanos tengo la suerte de trabajar en tres ciudades distintas, para la misma organización, como parte de tres equipos distintos. En uno de ellos, formo equipo con mis colegas consultores y en los otros dos con mis clientes de consultoría interna.

En nuestro país se celebraron estos días las fiestas patrias y anecdóticamente sacaba la cuenta de en cuantas comidas participé y cuantos brindis realicé. Y, no vayan a pensar que esta es la tónica permanente de mi trabajo, estuve en pocos días en 5 comidas, con mis compañeros de trabajo, con los equipos que formo parte, con un antiguo ex compañero de trabajo y con un grupo de clientes internos más cercanos.

En este escenario me he preguntado si es posible la amistad en el trabajo y que efectos organizacionales tiene este fenómeno. Me refiero al concepto de amistad en sentido amplio, como una expresión de vínculo afectivo y personal entre las personas. Es cierto que el concepto se puede precisar pero no es el sentido de este pequeño ensayo.

Hay un lugar común que habla de cuanto tiempo ocupamos en el trabajo. La nuestra es una sociedad que trabaja mucho, siempre se citan estudios de cuantas horas ocupamos los chilenos en el trabajo, y digo ocupamos ya que no es claro que todas esas horas efectivamente sean productivas, más bien me refiero a las horas que dedicamos a estar en el trabajo.

Ocho horas diarias al menos en el trabajo, dan lugar a una gran oportunidad de hacer amigos. Algunas personas son más sociables que otras y hacen más amigos, otras más retraídas hacen menos amigos.

Durante mis años como profesional he hecho grandes amigos en el trabajo, con los que he compartido proyectos laborales, aprendizajes, incluso en algunos casos dolores de la vida. Algunas amistades sólo han durado lo que ha durado un trabajo, otras siguen vivas hasta el día de hoy y me siento orgulloso de poder cultivarlas.

¿De quién nos hacemos amigos?

De aquellas personas con las que compartimos proximidad física en el trabajo, como los compañeros de banco del colegio, de quien es generoso compartiendo sus conocimientos con nosotros, de aquellos que admiramos, de aquellos con quienes sentimos una afinidad existencial.

Elton Mayo hablaba de la estructura informal que existe en las organizaciones, creo que es una brillante intuición para representar que no sólo está presente una estructura formal, el organigrama, sino que las personas hacen diferente vínculos de cercanía, familiaridad, cariño, lealtad, amistad y esos vínculos tienen, a veces, un fuerte impacto en la gestión.

Este tema no es trivial, así como debemos conocer claramente la estructura organizacional con sus divisiones verticales y horizontales, también debemos conocer el mapa de amistades en una organización, quien es amigo de quien y que nivel de profundidad tienen esas relaciones de amistad.

Gofee y Jones en su libro Arquitectura organizativa, en la cual describen y caracterizan a la cultura organizacional, hablan de dos grandes maneras que nos relacionamos en las comunidades y en las organizaciones: mediante comportamientos orientados a la solidaridad y otros orientados a la sociabilidad. Los orientados a la solidaridad, son comportamientos basados en tareas comunes, intereses mutuos y objetivos compartidos que benefician a las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas. Los orientados a la sociabilidad se caracterizan por la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. La sociabilidad florece entre personas que tienen valores similares, ideas, historias personales, que se vinculan entre si.

He leído por ahí que no es conveniente hacer amigos en el trabajo, no es recomendable confundir amistad y trabajo. Estoy de acuerdo en que hay que evitar confusiones, pero ¿no hacer amigos?, no comparto esa recomendación, pues creo que nos estamos perdiendo algo magnifico si aceptamos eso.       

En mi opinión hay al menos tres problemas que deben cuidarse con la amistad en el trabajo.

hay gente que beneficia a sus amigos y peca de poco equitativo, poco justo. Si es el jefe y tiene un amigo en el grupo le da un trabajo más liviano, lo favorece con mejores condiciones. En ese caso la amistad sirve como excusa para ser injusto con los demás y se confunde amistad con favoritismo.

Conozco personas que no tienen amigos fuera del trabajo, su vida laboral y su vida personal están en el trabajo y por lo tanto, hay una sobreinvolucración con el trabajo. En este caso el peligro es que el trabajo se confunde con la vida o la vida se circunscribe sólo al espacio laboral.

Lo que nos convoca en el trabajo es la realización de actividades que tienen valor para las cuales se requiere desempeñarse competentemente. He visto muchas personas que van al trabajo a pasarlo bien con sus amigos pero no son competentes, no se enfocan en hacer su trabajo, incluso pueden ser protegidas por sus amigos cuando existen demandas de hacer mejor el trabajo.

Valieron la pena los pisco sours que tome estos días, engordé varios kilos, pero disfruté de la compañía de buenos amigos. A ellos todo mi cariño.

Organizaciones y muerte

 

A  propósito del trágico accidente en la isla Juan Fernández, donde se encuentran desaparecidos varios compatriotas, todos seguramente fallecidos y, en el caso particular de varios de ellos, que se desempeñaban en un equipo de trabajo en TVN me ha parecido propicio reflexionar sobre la muerte en contextos organizacionales.

 

Hace varios años ya nos encontrábamos realizando un taller sobre trabajo colaborativo en La Serena, cuando nos avisan que había muerto un funcionario de la organización, una persona mayor, muy querida y respetada en la Institución. Si bien era un final esperado pues se encontraba bastante enfermo nos dejó a todos sorprendidos enterarnos de la noticia y con un sentimiento de tristeza colectiva muy fuerte. Recuerdo que la psicóloga que realizaba el taller tuvo, según mi parecer, una intuición poderosa y suspendió el taller, hizo una declaración muy linda, “no se si todos aquí son creyentes pero para mi que lo soy creo que puede ser importante” y nos invito a rezar un padrenuestro, lo que provocó en todos los participantes una sensación de contención, mayor tranquilidad y unidad.

 

Me acuerdo también que hace un tiempo atrás me llamaron de Antofagasta pues había fallecido un funcionario de la Institución donde trabajo y el Director regional me pedía que le diera un apoyo para enfrentar la situación. Recuerdo haber llamado a mi inteligente amigo José Almonacid por consejo quien me dijo sabiamente que hiciera un ritual o algo parecido. Y eso fue lo que hicimos, congregamos al equipo de la Unidad en un lugar fuera de ella, le pedimos a cada uno que contara anécdotas del funcionario fallecido, luego el Director dijo algunas palabras, vino un pastor que habló cinco minutos y todos concurrimos a la casa de la familia a dejar nuestros saludos. El estado de animo pasó de mucha tristeza a uno de paz, incluso hubo risas al recordar algunas de sus anécdotas mas queridas.

 

Sabemos que la muerte es un acontecimiento cierto de la existencia de cada uno de nosotros y en las organizaciones es inevitable que cada cierto tiempo tengamos que enfrentar esta situación y estamos tan poco preparados para dicho acontecimiento. Carecemos de rutinas que nos permitan enfrentar la muerte de nuestros compañeros de trabajo de un modo integrado, que facilite superar el duelo, que permita expresar los sentimientos de perdida y posibilite elaborarla de un modo positivo para todos.

 

Elton Mayo, en sus trabajos clásicos (teoría de las relaciones humanas) en las organizaciones observa que junto a la estructura formal coexiste una estructura informal y esta afecta de manera importante el comportamiento de las personas en las organizaciones. Dicho de otra forma, en la conducta al interior de la organización pueden ser más importantes las redes de amigos, de confianzas, de cariños, incluso de parentescos. No sólo se sigue la jerarquía, las instrucciones o los manuales de procedimientos también se establecen vínculos y estos son los que nos duelen cuando tenemos pérdidas, como la muerte de un compañero de trabajo o de un amigo.

 

Terrence Deal y M.K. Key en su libro Celebraciones en las empresas, parten de la misma idea y destacan como las ceremonias (rituales) permiten profundizar en la definición y reforzamiento de prácticas y patrones culturales. Es cierto, muchas celebraciones se refieren a triunfos, éxitos, logro de metas, aunque también se pueden elaborar celebraciones para recordar los duelos y las pérdidas, dando una señal cultural de valoración de la transformación y el cambio.

 

Siguiendo a Deal y Key destaco que toda celebración (ritual) debe elaborarse de un modo significativo, donde es importante la elaboración de un guión para la actividad, que incluye invitados, puesta en escena y discursos.

 

Respecto de los discursos o más precisamente respecto de las palabras, no hay que olvidar que estamos en el terreno de las declaraciones, desde la teoría de los actos de habla, cuando hacemos una declaración cambia el mundo, después que decimos lo que decimos el mundo no es igual, ya que cambia el significado, cambian los estados de animo, cambia el sentido de los sucesos.

 

En cierto sentido la muerte nos pone en situaciones de crisis de sentido, ¿para que hacemos las cosas?, ¿por que dedicamos tiempo a lo que hacemos?, ¿cual es la importancia de nuestro trabajo?, ¿cual es el valor de las relaciones que establecemos?, etc. Me acuerdo de Berger y Luckman quienes dicen en alguna parte de la construcción social de la realidad que los ritos nos permiten recuperar el sentido. Con los rituales hacemos de una manera institucionalizada un cierre de las experiencias dolorosas, las podemos procesar para recuperar el sentido y seguir viviendo.

 

Nota sobre citas.

-                             Elton Mayo es profusamente citado en cualquier libro de Administración, sobre sus estudios en Hawthorne donde elabora la llamada “teoría de las relaciones humanas”, posterior a la teoría de la “administración científica”. Son enfoques antiguos, aunque muy presentes aún en la “mente” de los gerentes y administradores.

-                             Deal y Key escriben un libro muy bonito llamado “Celebraciones en las empresas”. Deal y Kennedy, elaboran una teoría sobre la cultura que se llama “cultura corporativa” muy interesante.

-                             Sobre teoría de actos de habla ver Rafael Echeverría, Ontología del lenguaje.

-                             Berger y Luckman escriben “la construcción social de la realidad”, sobre sociología del conocimiento. Me parece que tiene interesantes alcances en el ámbito organizacional.

Capacitación entretenida y capacitación aburrida

Participaba hoy de un interesante debate con un par de personas conocidas. Uno de ellos acaba de participar de un curso de capacitación que calificaba de aburrido pero que había sido extremadamente útil para su trabajo como supervisor de otras personas en la organización que trabaja

Se trataba de un programa de capacitación en técnicas de liderazgo, donde el relator se había dedicado a enseñar técnicas de liderazgo situacional (supongo basada en los trabajos de Hersey y Blanchard), a diagnosticar la madurez de los colaboradores, a identificar el estilo de liderazgo adecuado a dicha madurez y a aplicar a casos (role playing) dichas habilidades.

El otro participante del debate pensaba que un curso tenia que necesariamente ser entretenido para ser útil, ya que si el relator fuese aburrido, la metodología poco novedosa o los materiales de poca calidad el curso no tendría mucha utilidad para los participantes ni para las organizaciones.

Este debate me llevo a acordarme de mis propias experiencias como alumno en cursos de capacitación o como relator de programas de capacitación y pensé en algunos elementos. De hecho, me acordé de algo que me ha sucedido siempre que hago clases en programas de postítulo, al finalizar el curso les aplican a los alumnos alguna encuesta pero nunca he sabido que llamen a los alumnos tres meses después para preguntarles si el curso que tuvieron les sirvió y si están aplicando a su trabajo concreto lo que se supone aprendieron.

Kirkpatrick decía que la capacitación debe evaluarse en 4 niveles: reacción, aprendizaje, transferencia y rentabilidad. Tal vez en esa distinción esta la solución al debate de mis amigos.

La evaluación de la reacción es la opinión de los participantes respecto a la calidad del salón, del café, del manual, lo entretenido del relator, etc. Muchas veces esta dimensión de la capacitación es muy bien evaluada, pero ¿significa eso que los participantes aprendieron? o ¿que apliquen lo que estudiaron a su trabajo?, en muchos casos la experiencia es ir a cursos entretenidos pero con nulo aprendizaje o con aplicabilidad marginal a sus puestos de trabajo. Creo que las famosas charlas motivacionales (con famosos o no tan famosos) se caracterizan precisamente por eso, entretenidas pero nulo impacto en el aprendizaje o en la transferencia al puesto de trabajo.

La evaluación del aprendizaje se refiere a si producto de la actividad de capacitación los participantes aprendieron aquello a lo que se orientaba el curso. Esta dimensión puede ser una opinión fundada del participante o de alguien que lo observe (como el supervisor), aunque puede ser mejor técnica alguna evaluación de aprendizaje o alguna demostración de parte de alumno. ¿El aprendizaje puede darse en condiciones de curso aburridas?, claro que si. Lo aburrido o entretenido de un curso no es condición necesaria para que se produzca el aprendizaje.

La evaluación de la transferencia, tiene que ver con cuanto de lo aprendido ocupa el participante en su puesto de trabajo. A mi me parece que esta es la importante, porque, ¿de que sirve ir a un curso entretenido, donde se aprende mucho pero luego no se aplica en el trabajo que le corresponde desempeñar al participante?, en términos organizacionales soy de la opinión que no sirve de nada. Y, esta es la dimensión importante, más allá de si un curso es entretenido o no, lo importante es que el participante aprenda conocimientos, habilidades o destrezas que le sirvan en su trabajo.

(Sobre evaluación de la rentabilidad no me voy a referir mayormente pues es otra dimensión que creo no atingente a lo que acabo de plantear. Fundamentalmente se refiere a si la capacitación es una buena inversión para la empresa o sería mejor alternativa invertir los fondos en otras actividades).

 Nota. Yo he estado en el mismo curso de capacitación sobre liderazgo y lo encuentra muy entretenido. Lo fome o entretenido de algo es una opinión, basada sobre criterios muy personales.

Nota 2. Autores citados.

-                           Hersey y Blanchard desarrollan una teoría sobre el liderazgo situacional, basada en la idea que lo que define el estilo de liderazgo efectivo es la madurez de los seguidores. Revisar cualquier libro de comportamiento organizacional, como Davis y Newstrom (Comportamiento Humano en el trabajo) o Robbins (Comportamiento organizacional).

-                            Kirkpatrick elabora un enfoque de la evaluación de la capacitación muy citado en la bibliografía del campo. El libro es Evaluación de acciones formativas: los cuatro niveles.

Hipocresía en las organizaciones

Trabajé muchos años en una institución de educación superior y me correspondía asistir a reuniones de distinto tipo. Yo observaba que las reuniones eran largas, no había agenda precisa, se perdía el foco, no se tomaba acta, había personas que divagaban, había juegos de poder y otras situaciones incómodas como chivos expiatorios, como hablar mal de los ausentes y un largo etc, etc. Sobre todo, me parecía que la concepción de tiempo que tenían quienes dirigían la reunión y algunos participantes era tan laxa, como si el tiempo invertido en una reunión no fuera importante o el costo de oportunidad de estar en esa reunión y no dedicándolo a o otra cosa no fuera una variable importante.

Al principio pensé que sólo me pasaba a mi pero luego empecé a descubrir que a varias personas más, incluso mucho más antiguas que yo en el equipo les pasaba lo mismo, pero nadie decía nada. Es cierto, quienes estaban a cargo de dirigir al grupo, tampoco preguntaban o exploraban las opiniones del grupo en esas reuniones, pero insisto en que lo que me llamaba la atención era el fenómeno del silencio, nadie decía nada y todos hacían – hacíamos esfuerzos porque nuestro lenguaje no verbal no fuera a delatar la conversación interna que cada uno sostenía, como si fuera un juego de poker.

Este fenómeno de silencio, en contextos en que hay un grupo de trabajo y una figura de autoridad, lo he visto muchas veces y lo he vivido personalmente en distintos trabajos y proyectos y siempre me he preguntado, ¿por que no habrá alguien valiente que muestre lo que está pasando o emita públicamente una opinión que posibilite cambiar el estado de cosas?

Y creo que esto se relaciona con una idea de la inteligencia. Lo inteligente es quedarse callado, ya que el que piensa “voy a hablar”, debe juzgar cuales podrían ser las consecuencias si dice lo que dice, y si advierte consecuencias negativas de cualquier tipo lo inteligente parece ser quedarse callado. Estas consecuencias negativas pueden ser de distinto tipo: un comentario crítico de vuelta, la no invitación a una reunión posterior, el mote de conflictivo, el silencio cómplice del grupo, la pérdida de trabajo, etc. Tampoco la consecuencia tiene que ser directa, puede haber alguien que haya “cometido el error” de hablar y ese otro sufrió las consecuencias, por lo cual vicariamente el aprendizaje es a quedarse callado.

Sin embargo, el problema con esto no es de inteligencia individual, sino que de inteligencia organizacional, ¿no seria mejor que si esa percepción y esos juicios son colectivos, compartidos por varios, se llevara a debate, se expresara, para poder realizar correcciones al desempeño del jefe o al desempeño del equipo?, ¿no expresaría eso un nivel de inteligencia organizacional superior, ya que quien lidera al grupo tendría feedback para modificar su desempeño y el equipo podría sentir más confianza y mejorar su desempeño colectivo?, además ¿por que suponer que quien no ve lo que todo el equipo ve lo haga con malas intenciones o con un afán negativo?, tal vez sólo sea ceguera.

Y me encontré con dos autores que creo es relevante considerar para entender mejor este fenómeno, uno es Senge y su concepto de aprendizaje en equipo y el otro es Chris Argyris y su idea del silencio y las rutinas defensivas en las organizaciones, sobre los que profundizaré en otro momento.

Quisiera hacer dos comentarios de contexto.

El primero es aclarar que no estoy hablando de tener un acceso privilegiado a la realidad de las cosas y que sólo yo, en la experiencia que tengo, pueda acceder para situarme en un lugar superior a los demás. Dicho de otro modo, siempre estamos en el terreno de las opiniones y de ahí no vamos a salir. Sin embargo, si esa opinión es compartida por el equipo, si se traduce en un nivel de malestar colectivo, ¿no será conveniente compartirla explícitamente y redefinir las condiciones de trabajo, de las reuniones en el ejemplo que cito?

El segundo tiene que ver con cual es el rol del líder o de quien dirige a un equipo de trabajo. En mi opinión, es una tarea importante del líder cautelar que haya un estado de ánimo positivo, entusiasta, desafiante en el equipo de trabajo y, si bien las opiniones pueden ser discutibles, el hecho de indagar como las personas se sienten, que opinan respecto de algo y mostrar “apertura” mejora su desempeño de manera notable.